区块链神吐槽谁在管理宁德时代：大家长曾毓群和做执行的联席总裁们
曾毓群说公司成长速度、组织能力与人员的国际化能力是宁德时代目前最大的挑战。
文丨万珮
编辑丨程曼祺
成立十年，宁德时代市值已过万亿人民币，去年全球 30% 以上的新能源汽车的动力电池来自于它。但公众对这家公司是如何运转知之甚少。它的创始人和掌舵者曾毓群也有着不符其财富和声名的低调。
曾毓群在关键时间点的决策奠定了宁德时代过往的成功：2008 年，特斯拉发布第一款电动跑车 Roadstar ，同一年，曾毓群在自己联合创立的手机电池制造厂商 ATL 中成立了动力电池事业部（宁德新能源公司）；2011 年，曾毓群主导该部门的独立，宁德时代由此诞生；此后，曾毓群选择了三元锂——当时制造壁垒更高，但续航里程更长的技术路线，这让宁德时代在 2017 年超过比亚迪，成为中国装机量第一的动力电池厂商。
处在长周期的制造业产业链中游，宁德时代体量大、投资重、犯错机会极少，曾毓群曾对下属说：“我一条产线投下去出了差错就是巨大的损失。”
与行业特点相匹配，宁德时代的组织特点是：一个大家长式的创始人和一个强调高效执行的组织。
曾毓群是宁德时代绝对的精神领袖和战略制定者，其他人都是执行者。接近宁德时代的人士称：“ Robin （曾毓群）就是最高决策机构。”
曾毓群通过三位副董事长、一位总裁和七位联席总裁来管理公司。一位接近宁德时代的人士称，实际运行中，曾毓群会频繁和联席总裁之下的总监沟通工作，80 多位总监及以上的管理层都在曾毓群的管辖半径之内。
独断的超级管理者
一位宁德时代前管理层称，在宁德时代，大小决策都是老板做的，其他人负责执行。
宁德时代既不强调学习 IBM、亚马逊、Facebook，也不学习华为、阿里。员工们入职培训需要阅读一本《修己达人》，这是一本根据曾毓群在其上一家公司 ATL 期间的创业故事和发言整理而成的书。曾毓群曾在宁德时代上市敲钟现场说，“修己是把核心技术做好，达人是公司的产品能够帮助到客户，在市场上取得成功。” 一位接近曾毓群的人说，他从未听曾毓群在内部提过要学习哪家公司的管理。“他的管理方法论都是自己摸索出来的。”
宁德时代有一个重要的部门 —— 综合管理部，负责业务计划与考核、例外问题跟踪管理、文化与政策官宣、竞争研究和高层行政服务等，大约有一两百人，它不参与业务管理但深入收集业务信息。综合管理部还承担了发现业务问题并及时汇报给曾毓群的职能，这会对业务决策产生影响。“就像老板的眼睛。” 一位业务部门的人士说。
曾毓群日常工作中最重要的一项是列席每周一次的项目分析会。在宁德时代，不管是新项目研发还是产线调整，都以项目制方式运转。在分析会上，这些项目负责人都需要向曾毓群一一汇报。此外，和多数大公司 CEO 一样，月度经营管理会议和行政管理会议都是曾毓群必参加的重要会议。
接近宁德时代的人士称，有一次，一位高管在会议上对一项管理规定提出了不同建议，曾毓群在会议上并未认同。但事后，曾毓群还是默许了该高管的执行方案。“他不会当面承认他不对，但他会悄悄地改。” 这位人士说。
曾毓群如今管理公司时的自信，或许是因为在过往职业经历中，他多次顶住反对意见，凭自己的判断做出了重要决策，且后来事实发展证明了这些决策的正确性。
一位接近曾毓群的人士评价他，敢于在一件事情只有 70 分把握时下注，剩下的 30 分风险在未来做的过程中再纠正一部分，还有十几分的风险他就担了。
曾毓群出生于 1968 年，1989 年从上海交通大学船舶工程专业本科毕业后，曾毓群被分配到福建的一家国企， 3 个月后，他放弃了稳定工作，只身一人来到改革开放的前沿地广东，加入东莞新科磁电厂，该公司归属于全球最大的独立硬盘磁头供应商香港新科集团（SAE），新科是日本公司 TDK （东京电气化学）的全资子公司。
1999 年， 曾毓群在 31 岁时成为 SAE 任命的首位中国大陆技术总监。同年，SAE 执行总裁梁少康想成立一家锂电池公司，邀请曾毓群在新科的上司陈棠华担任总裁，曾毓群担任执行副总。这家公司就是 Amperex Technology Limited （下称 ATL）。
ATL 创立之初，负责产品开发的曾毓群和他的团队赌在了一种体积小且薄的聚合物电池上，它与主流电池完全不同，其差异性帮 ATL 打开市场，后进入苹果供应链。2005 年，ATL 以 1 亿美元被 SAE 母公司日本 TDK 收购。
曾毓群做出的下一个重要决策是进入动力电池市场：2008 年，看到电动汽车是锂电行业新机会的曾毓群在 ATL 内部主导设立了动力电池事业部。此前一年，电动车被中国政府列入了政策鼓励范围，但尚未提出明确补贴政策；2009 年补贴政策出台，重庆等地方政府开始陆续实施购车补贴。曾毓群入局时间刚好比市场早一步。
ATL 动力电池事业部成立三年后，2011 年，德国宝马集团计划在中国推出一个新能源电动汽车的合资平台，宝马看中了身为苹果供应商的 ATL ，并提供了 800 页的生产标准要求文件。理解、学习这些文件，对当时的曾毓群团队颇有助益。同年 12 月，动力电池事业部从 ATL 独立，形成了现在的宁德时代（CATL）。
在选择动力电池的具体技术和工艺路线时，曾毓群再次押对方向，在磷酸铁锂和三元锂中选择了后者。在当时的技术条件下，磷酸铁锂电池能量密度低、续航里程短，三元锂电池续航里程更高，更适应低温环境，但价格贵、更难保证安全性且当时生产技术专利由松下等国外厂商掌握。
比亚迪 2017 年之前主要做磷酸铁锂电池，其装机量一度高于宁德时代。但随着新能源市场的增长点从大巴、出租车等商用运营车转向乘用车，消费者里程焦虑成为构车重要影响因素；同期，政府补贴也开始向长续航车型倾斜，三元锂优势显现。宁德时代在 2017 年逆袭，超过比亚迪和松下，从前一年的全球第三一跃成为全球第一。
一位宁德时代早期投资人对《晚点 LatePost》说，宁德时代团队在早期就把公司定位和规划想得很清楚，他们一开始想的就是成为新能源汽车电池领域的国际引领者。
三大体系和联席总裁制
宁德时代目前总人数超过 3 万人，按职能（function）来划分组织，业务部门分为市场、研发与工程制造、供应链与运营三大体系，各体系设有两位及以上联席总裁共同负责。业务体系之外，宁德时代还设有企业策划部、企业公共事务部、流程与 IT 部、财经部、人力资源部等十几个集团职能部门。业务体系各负责人向董事长曾毓群直接汇报，职能体系则主要向总裁周佳汇报。曾毓群、总裁周佳和各业务联席总裁共同构成了公司的经营管理团队。
目前宁德时代业务板块的三大体系形成于 2019 年，此时距离这家公司成立已有八年。此前，宁德时代有几十个一级业务部门，架构庞大导致各部门协同成本直线升高。
为改善这一情况，上市半年后的 2019 年初，宁德时代将这几十个一级业务部门，按流程运作关系梳理成市场、研发与工程制造、运营与供应链三大体系。
这次变化前，给客户做技术解决方案的部门被放在研发端，这会导致研发部门从自身出发，考虑这个技术是否能实现，而不是考虑满足客户需求。改革后，技术解决方案部门被放到了市场体系。
宁德时代还把产品和技术创新、工艺制成等部门划入研发体系。原来各部门独立运作，沟通成本很高。改革后，这几个部门被整合起来共同承担责任。
同时，宁德时代把采购、供应链物流和生产制造整合到一个体系，在自己体系内为交付计划负责，避免生产和物流部门互相推诿。
三大体系成型时，曾毓群并没有选择每个体系由一位负责人统管的结构，而是实行 AB 制管理：在每个体系下设两位联席总裁，其中研发体系更有多达四位联席总裁。联席总裁之间互相扶持又相互制衡。
AB 制最早为戏剧术语，指戏剧主角通常会拟定两名，当 A 角有事不能上场时，B 角可以顶替。在企业管理中，AB 制一般是为了防止负责人离职或退休导致的业务动荡。
三大体系的组建是为了解决部门墙问题、更好提高效率，让每个体系解决自己的问题，不需要凡事放在集团层面解决。联席总裁，两人没有主辅关系，好处是凡事有商有量，不会独断专权。但它是一个妥协的产物，据一位前宁德时代人士分析称，选择多人共同负责的联席总裁制，和几十个业务部门整合成三大体系后，组织内没有人能担任大体系负责人有关。
据《晚点 LatePost》不完全统计，宁德时代三大业务体系中有 7 位联席总裁，市场体系的联席总裁是吴凯和屠枫；研发体系是赵丰刚、欧阳楚英、倪军、吴凯（兼）；工程制造体系是倪军（兼）和赵丰刚（兼）；供应链与运营体系是冯春艳和曾嵘。他们均向曾毓群直接汇报。
三大业务体系之外，直接向曾毓群汇报的还有三位副董事长——黄世霖、李平、潘健，以及总裁周佳。
据了解，三位副董事长基本不负责公司具体业务经营。黄世霖是公司首席战略官，负责公司战略工作；李平负责政府事务和投资；潘健负责资本市场；
黄世霖是宁德时代联合创始人，是曾毓群宁德一中的高中同学。他从合肥工业大学应用物理系半导体器件与微电子技术专业毕业后回福建成为了一名公务员。在曾毓群辞职南下的两年后，黄世霖也辞职加入东莞新科磁电厂。他随后参与了 ATL 的创立，曾任 ATL 技术研发总监。黄世霖曾担任宁德时代总裁，是宁德时代第二大股东，据宁德时代去年第三季度财报，黄世霖持股 11.2%。
另一位联合创始人李平今年 54 岁，毕业于复旦大学。他曾任上海芝友机电工程有限公司执行董事、永佳投资执行董事兼总经理。据宁德市场上市时的一份补充法律意见书，李平控制的永佳投资曾在 2012 年参与宁德时代增资。李平目前持有 4.8% 宁德时代股份。
潘健今年 46 岁，硕士毕业于芝加哥大学，他先后任职科尔尼咨询和贝恩咨询，以及在中日韩进行并购投资的 MBKPartners，2008 年任鼎晖投资董事总经理；2011 年到 2015 年，他曾担任 ATL 董事，2014 年起，他开始担任宁德时代董事，2017 年开始担任宁德时代副董事长。
宁德时代总裁周佳相当于公司 COO （首席运营官），企业策划部、财经部、人力资源部等职能部门由他负责。
今年 44 岁的周佳硕士也毕业于芝加哥大学，有多年金融领域从业经验，先后出任贝恩咨询战略咨询顾问、美国资本集团投资经理、鼎晖投资执行董事。2013 年加入宁德时代，历任财务总监、资深人力资源总监、总裁办（后改为综合管理部）主任等职位。一位熟悉周佳的人士评价，其逻辑能力和执行力都很强，擅长财务。
核心高管多数是和曾毓群有同学、同事关系的故交。高管彼此也相识多年。副董事长黄世霖，研发体系和工程制造体系联席总裁赵丰刚，市场体系和研发体系联席总裁吴凯，以及供应链、运营体系联席总裁冯春艳等人与曾毓群相识多年，他们均在东莞新科磁电厂与曾毓群共事过，此后跟随曾毓群参与了 ATL 和宁德时代的两次创业。
副董事长潘健和总裁周佳之间也多有交集：他们是芝加哥大学的校友，后在贝恩咨询和鼎晖投资做过同事。
一位接近曾毓群人士称，他观察到曾毓群的人才观是，信用是需要逐步累积的，需要被时间和战功来验证。同时，人才就像电池一样，需要通过测试才知道合不合格，所以他曾要求员工通过严格的素质测评：“不搞一个数字测评类的工具，怎么知道招的人行不行。”
一位受访人士总结，宁德时代没有实质的 “二号人物”。黄世霖是联合创始人，曾担任宁德时代总裁，但目前更多只专注在企业战略上。现任总裁周佳，更多是负责将曾毓群的想法落地。
接近宁德时代的人士称，三大业务体系形成后，部门协调仍然是宁德时代需要改善的方面。曾毓群曾在去年的一次月度经营会议上批评产品品质不过关，原因在于各部门都各管一段，只顾自己，没有站在整体的角度考虑。
推行三大体系的原因还包括下放决策压力。曾毓群曾对人说，宁德时代是一个脑袋八九斤，但四肢还很羸弱的婴儿。
比两年前更关注组织和人
2018 年上市后，宁德时代一共有过四次对核心层、骨干层的股权激励，涉及人员多、回报大；宁德时代公告显示，股权激励计划涉及 1.48 万人，如无意外，将有上千人得到千万元以上的回报，曾毓群也给基层员工提供了业内较高的薪资水平。
丰厚薪酬回报之下，在宁德时代工作的压力也不小。2016 年起，宁德时代提出 “奋斗一百天” 计划，要求员工每天加班到晚上九点，奋斗一百天交付产能。曾毓群曾在邮件中称，“对于竞争对手，要以老子跟他拼了的精神撸起袖子大干一场”。一位研发岗人士说，他每月要加班 160 小时。
一位前宁德时代人士总结，曾毓群管理手段的核心是，用利益把公司和管理层、员工绑在一起。但丰厚的物质回报也让一些在公司待了多年、股权激励已兑现的中高层动力不足。一位知情人士透露，曾毓群也在思考股权激励是否过多。
宁德时代是新能源电池行业的 “黄埔军校”。行业交流会上，常常会聚集多位宁德时代前员工，前员工中还有人创立了新的动力电池公司，如兰钧新能源。
2021 年起，宁德时代不得不加大竞业力度。宁德时代的竞业协议范围广、惩罚力度高。即使是一个普通员工，竞业赔偿也高达 100 万元，公司依是否涉密决定是否启动竞业，竞业期两年。构成竞业的企业包括新能源行业、电池行业、电动车行业、汽车行业和汽车配件行业的企业等。2 月，宁德时代因为 9 名员工跳槽蜂巢能源，对蜂巢能源发起不正当竞争诉讼。近两年，宁德时代还发起了两起惊动行业的知识产权诉讼 —— 起诉塔菲尔和中创新航专利侵权。
在宁德时代的新战场，它原有的组织体系有时未能发挥高效的执行力。一位接近宁德时代国际化的人士称，宁德时代国际化的战略方向在 2018 年之前已相对明确，即布局产业链上游和为争取欧美大客户在客户所地附近建厂，但落地路径一直在摸索，落地速度相对慢。仅就建厂这一环节来说，宁德时代从 2018 年开始筹划欧洲建厂，第一站选择了德国图林根州，去年底正式投产，耗时三年；2021 年之前，宁德时代还曾考虑过塞尔维亚，之后选择了波兰。而 LG 新能源的第一座欧洲电池厂在 2016 年于波兰动工， 2017 年就已投产服务欧洲客户。
“欧洲建厂一般会选择波兰、捷克、斯洛伐克和土耳其，塞尔维亚的上下游供应商配套、纳税都是问题。” 这位人士称，有欧洲建厂经验的团队一般不会优先考虑塞尔维亚，甚至很少讨论。
一位接近曾毓群的人士说，两年前，曾毓群在管理上没有投入太多精力，但现在他更关注组织和人。在近日的投资人交流会议上，曾毓群说公司成长速度、组织能力与人员的国际化能力是宁德时代最大的挑战。
「 大公司最有影响力的人 」系列
公众公司（Public Company）在过去一百多年里都是全球经济的先锋。它们用流水线生产汽车、在城市间编织航线，将超市、电视、智能手机带入每一个人的生活。
普通人也有机会购入它们的股票，为企业提供发展资本、分享造富机器的红利。上市成为公众公司后，企业经营往往走向成熟，商业运作相对公开透明。
大小科技巨头是这一商业组织形态里最新、也最有影响力的成员。但这些白热竞争的幸存者往往独断而隐秘。
它们虽然挂牌交易，却难说在卖股票外还有什么公众属性：特殊股权让几个人，甚至一个人获得不受制约的权力；公开披露的高管名单也不再反映这个公司真正的治理结构。公众、投资者甚至这些公司的员工都被有意无意间产生的杂讯所包裹。
《晚点 LatePost》希望在迷雾和宣传间撕开些许口子，从梳理这些公司的组织架构和权力动态开始，理解一个个市值数百数千亿美元、渗入上亿人生活的公司究竟在内部如何运作和管理。
本文属于晚点「大公司最有影响力的人」系列栏目的一部分，将定期推出。
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