区块链神吐槽威马汽车六年沉浮，曾经领跑者已成为追赶者。
6 年前，智能电动车浪潮兴起，中国汽车行业涌现出上百家初创车企。除了蔚来、小鹏、理想，前沃尔沃中国区董事长沈晖创立的威马汽车也曾位列新造车第一梯队。
“威马” 取自德语 Weltmeiste，意思是 “世界冠军”。沈晖心目中的冠军不是特斯拉，他想成为电动车领域的大众、丰田，造普通人 “用得起、用的爽” 的平民车。
在 “互联网造车” 饱受争议时，威马凭借创始团队丰富的汽车从业背景，顺利拿到百度、腾讯、红杉、成为资本、SIG 等明星资本及地方政府投资。
对他们而言，投资威马是对 “互联网造车” 风险的一种对冲。
6 年，上百亿投下去，产品上市，销量、口碑都和预期中的相距甚远，苦心营造的 “实力派” 形象也逐渐受到质疑。威马非但没有朝着当初的野心蒙眼狂奔，反而越跑越慢，逐渐掉出第一梯队。
去年威马总共卖了 1.75 万台车，不到蔚来的一半。主销车型仍然是 2018 年上市的产品。第二款车始终未获市场认可，目前只销售了 800 多台。
与此同时，威马高管陆续离职。今年上半年，威马 CTO 闫枫、首席零售官唐军营、首席增长官王鑫先后离职。赶上复杂的时局，威马科创板 IPO 遇阻，重组架构拟赴境外上市。
在威马因交表而停止融资的 9 个月里，新能源车市场恢复增长，重新站到资本风口的中心。蔚来、理想、小鹏摆脱泥泞，各自通过 IPO、增发融了上百亿，为接下来更加严酷的晋级赛储备弹药。
一同沉浮过的威马还在挣扎。
老兵创业
威马早期投资人、成为资本管理合伙人沙烨对沈晖的第一印象，是熟悉业内方方面面的 “行业老兵”，有经验、有见识、行事稳健。团队也不似一些同行，想法虽好但摊子铺太大、烧钱速度太快。
“我们喜欢稍微稳一点的，能睡着觉的。” 沙烨说。成为资本 2016 年投资威马的时候，威马还只有套壳测试车。
同期复星集团也想入股威马，并启动尽调。复星集团董事长郭广昌和李书福是旧交，吉利并购沃尔沃的时候，郭广昌曾有意出资，也因此结识当时项目组的主要负责人之一沈晖。
得知沈晖创业后，郭广昌即坐私人飞机赴威马成都研发中心考察。见到测试车的郭有些犹豫，不过仍给了威马投资意向书（TS）。沈晖后来选择了给更高估值的成为资本。
国资也因为吉利和沃尔沃的交易而对沈晖及威马感兴趣。当年吉利以在当地建厂为条件撬动地方政府资本，回报以 GDP、税收和就业。
2016 年 8 月，威马与温州市政府达成协议，在温州开发区瓯江口落地年产能 10 万台的整车工厂。政府提供约 30 亿元的债权投资和低息贷款，足够威马建厂和购置生产线。
一位汽车投资人士认为，威马一开始与国资走得更近而不是像理想、蔚来、小鹏那样大举依靠 VC，主要是另外三家公司的创始人都是互联网连续创业者，帮 VC 赚到过钱、自己也有钱，因此更容易从他们手里再次拿到钱。
而沈晖过去很少跟这类基金打交道，他的信用是在政府合作中积累的。
温州之后，威马又获湖北支持。湖北国资委下署的长江产业基金与威马共同成立新基金，以支持它们在黄冈投资建设第二工厂，并约定将来工厂产生的税收用来回购长江基金的出资部分。
自建工厂而非代工，是沈晖自创办威马起即坚持的制造路径，认为只有这样才能做好品控、把好质量关。
也有业内投资人觉得建厂的意义可能不止于此，因为工厂作为企业手里的固定资产，进可向银行抵押借款，退可凭借对产业链和地区经济的拉动作用，在危难时刻寻求地方政府支援。
建厂时机和节奏有待商榷。威马联合创始人杜立刚对《晚点 LatePost》表示，过早投第二工厂致产能长期闲置、资金空转，“如果再晚两年，我的资金负担可能就小一点了。”
中国对整车生产资质审批严格、申请不易，威马曲线获牌。其温州工厂的资质 “继承” 于破产的沈阳国企中顺汽车，代价 2 亿元；黄冈工厂的资质来自于大连黄海汽车，交易对价 11.8 亿元。
2018 年 7 月，在威马递交黄冈工厂造车资质申请的两个月后，工信部出台新政禁止造车资质跨省迁移。当时负责审批资质的有关部门领导对杜立刚说：“你们是（我）最后一个签字的，以后就没有了。”
此时，威马已经拿到了百度、成为资本、腾讯、红杉中国等多家机构的投资，拥有两座设计总产能 25 万辆的工厂，其中温州工厂已有整车下线准备交付。它甚至还开始布局上游电池产业，计划在绵阳建电池厂。
而几个竞争对手则遇到了各自的麻烦。
蔚来 ES8 刚刚开始交付，产能正在爬坡。理想的微型电动车（SEV）项目折戟，全力以赴推进中大型 SUV 理想 One 量产，但融资遇阻。
大洋彼岸的特斯拉，刚刚爬出 Model 3 的产能地狱，但负面新闻仍不断，被华尔街的投资机构集体看空。
当时威马聚集资源不比蔚来、理想、小鹏少，还比后者少走了一些弯路——蔚来不建厂、理想做低速车，两家公司都付出过惨痛代价。
这正是沙烨看中的，威马是 “老炮” 创业，得以在战略路线上避过很多坑，一路走来都比较稳健。
然而事情没有按照预期发展。
交卷
从打桩算起，威马位于温州瓯江口的整车基地只用 16 个月即投产。2018 年 3 月，工厂下线威马首款量产车 EX5。
沈晖清楚从第一辆车下线到实现数千台的大规模交付，至少遇到四五千个问题。大到三电系统的安全性，小到油漆的光泽度、座椅的细节纹理等。其中的原因无外乎三个方向，工厂、供应商，或是整个 “中国制造” 体系。
EX5 交付之前，在工厂调试了半年多。沈晖希望通过大量测试在内部把问题解决，保证车交到消费者手上安全可靠，塑造 “靠谱” 的品牌形象。但距交付还有一个月时，麻烦来了：威马成都研发中心的试验车自燃。
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威马 EX5 的装配线。图片来源：威马
官方称那是一辆 “经过多轮破坏性试验的报废的早期试装车”，已经进入拆解程序。自燃是因为工程人员没有按照规定报废 —— 属于流程问题，并非质量问题。
为减轻外界对产品安全可靠性的担忧，威马随即将电池供应商从谷神换成行业龙头宁德时代。但收效寥寥。威马销售部门人士表示，大量退单在自燃事件后涌进后台、退单率高达三分之一。
箭在弦上。2018 年 9 月，威马如期在温州工厂举办声势浩大的新车交付仪式。一台台拖挂式卡车载着 EX5 的新车，像阅兵式一样，从发布会现场驶出。它们没按计划连夜开往北京交付新车，而是开到工厂附近的一座岛上，待到凌晨四点再折回工厂。
与会人士对《晚点 LatePost》表示，如此折腾还是因为新车未达到出厂标准。十月才是正式交付的节点。但新的问题又接踵而至：有的新车放着不开也会掉电，有的驾驶室漏风——据威马内部人士透露，这是空调管道工程设计缺陷导致。
以特斯拉为代表的电动车靠新能源、智能化带来的全新产品体验颠覆人们的驾乘认知。但即便是特斯拉，自大批量交付新车以来，多次大面积召回。
蔚来、理想的车上市后，也曾经发生过严重的安全事件。蔚来 2019 年因电池起火召回了 4803 台蔚来 ES8。理想因 “断轴” 事件召回了 10469 台理想 One。每一次都是对品牌的损害。
产生 “瑕疵” 的原因简单又复杂。研发是单点突破，主要靠能力出众的工程师和研发团队。而质量管理是一整套体系，考验整个公司的综合能力。
威马创业对标大众、丰田，后者以质量稳定闻名，是长时间积累和验证的结果。对于新创企业、新团队、新工厂而言，并不容易。
何况即便是丰田，过去五年内也因高压燃油泵故障、转向系统异常等问题多次召回车辆。豪华车标杆之一的奔驰，2020 年在中国召回了 21 次、近 82 万辆车。
威马为了处理上述质量问题，于 2019 年 2 月推出了 “新春升级计划”，宣布对 “充电、储能管理、舒适度” 三个方面免费升级。
这场活动其实是一次低调的召回返修。为了降低负面影响，他们还找了多家代驾公司，上门提车，升级完再把车送回去。
技术人员几乎全员出动，带着专用的设备，驻扎在当地经销商门店。一位售后部门人士表示，为了增加工作区，他们还外借了很多修理厂。
2020 年 10 月，威马 EX5 再发四起自燃起火事件。官方解释起火原因为 “电芯混入了杂质，导致动力电池产生异常析锂，极端情况下可能导致电芯短路”。
威马随后召回了该批次 1282 台配备同一批次电池的 EX5，但这并没能阻止威马的口碑一路下滑。接二连三的质量问题，令沈晖苦心营造的 “靠谱” 形象大打折扣。
“你要开始交卷了，很多交不上来了。” 威马一位高管说。
遇阻
互联网人造车都想做中国特斯拉。蔚来、理想、小鹏各自在品牌影响力、续航、自动驾驶方面用自己的方法靠近特斯拉，打进中高端市场。
沈晖没有把特斯拉当目标。他希望威马成为燃油车品牌里大众、丰田那样的存在，进入 10-20 万元的大众市场，造普通人 “用得起、用得爽” 的平民车。
早年大众和丰田的崛起有着各自的时代背景和前期积累。为纳粹造军车的大众赶上了二战结束后的百废待兴，旗下标志性的甲壳虫便宜、省油，一下子抓住了市场。
纺织业起家的丰田则是靠贸易保护政策在本土汽车市场立稳，后再凭借出色的燃油经济性在 1970 年代石油危机期间成功打入美国市场。
战略复制不易。这一价格段竞争异常激烈。区间下限有省油的自主品牌，中段有入门合资车，上限能买到自主品牌高配或者宝马、奥迪等豪华品牌车的入门款。
威马想做大众车，但从未充分讨论过，什么才算“用得起、用得爽”的大众车型。首款新车 EX5 曾推出定制化生产 C2M （Customer to Manufacture）模式，让用户自由搭配组合座椅、天窗、音箱等配置，有上千种组合，认为此举会让用户“用得爽”。
不过 C2M 没有让 EX5 成为爆款，还给供应链造成极大负担。因为采购品类多、数量少、单价高，供应商不愿意生产。威马后来也意识到这一问题，减少了 EX5 的可选配置，沈晖也不再提 C2M。
理想在这方面与威马截然相反。理想 ONE 统一定价 32.8 万元（改款后为 33.8 万）、用户可调的只有内饰和车漆颜色。此举极大简化供应链管理压力、降低管理难度。
车企为了避免被一家供应商控制，通常会找两到三个备选供应商。但对一些关键零部件，比如动力电池，蔚来、理想尽可能地减少安全隐患，只选市场份额最大的宁德时代。小鹏早期也找过其他供应商，后来全部替换为宁德时代和亿维锂电。
威马找了不下 8 家电池供应商，内部还立项过数十个电池包项目，每个项目都是和供应商单独开发，这在汽车行业绝无仅有。《晚点 LatePost》采访了多位汽车行业的资深人士，未获合理解释。即使参与此项目的内部员工也不理解为何要立项如此多的电池包项目。
另外，威马还间接入股有湖南衡阳国资背景的电池公司衡帕动力。后者去年在创业板借壳上市。
对此，沈晖称，威马选择多家电池供应商，出发点热衷于尝试新技术，“科技企业一定是要尝新的，但我们希望不要这么大代价了。”
与积极布局上游供应链形成反差的，是威马迟迟未启动与产品力紧密相关的第二车型平台研发，这或许导致了威马后续车型的竞争力不足。
小鹏的第一款车 G3 与威马 EX5 定位类似，都是 15 万以内起售的紧凑型 SUV。何小鹏离开 UC, 加入小鹏汽车后 , 规划了第二平台 , 基于新平台推出了 B 级轿车小鹏 P7，起售价约 23 万元（补贴后），在设计、操控性、自动驾驶和续航里程等方面都有很大提升。去年 5 月上市 , 至今交付了约 3.5 万台，已经替代 G3 成为主销车型。
威马有过新平台、新车型的规划 , 曾在 2017 年提出 “128 战略”，即围绕着 1 个电子电器架构，研发 2 个车型平台，推出 8 款电动车。
四年后的今天，威马有了三款不同尺寸的 SUV，但都基于第一代架构和平台。
威马内部人士表示，第二平台在内部推动时受到了一些阻力。其中一个原因可能是，刨除只可用于基地项目的政府投资，威马的研发经费并不多，启动新平台，会与原平台争夺本就紧张的现金储备。
而关于第一个平台，行业里也流传种种争议。该平台负责人是前吉利副总裁、成都工厂总经理侯海靖，曾负责吉利紧凑型 SUV 吉利 GX7 的生产制造。
2016 年，候加入威马。同期约有上百名吉利成都工厂的研发和生产人员跳槽到威马。大部分家都不用搬。因为威马成都工厂距离吉利工厂只有十公里远。
2019 年，吉利以 “侵害商业秘密” 为由起诉威马。当时有媒体指出，威马 EX5 与吉利 GX7 两款车的尺寸、轴距相似。威马公关部相关负责人回应：“如若 GX7 和比亚迪、丰田等车型相关数据相近，是否意味着吉利也在抄袭？”
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上图为吉利 GX7（2015），下图为威马 EX5（2018）。图片来源：汽车之家
这年年底，威马推出定位中高端 SUV 的 EX6 Plus，与 EX5 同平台、造型相似、车身略长、内饰和智能化性能方面有所提升，官方指导价约 28 万元起售。市场对此反应冷淡，EX6 目前总共卖了 800 多台。
沈晖对惨淡销量的解释是 “被疫情打断，没有好好做上市（推广）”。
去年 9 月，威马在北京车展上发布了 EX6 的六座版，还又与摩登天空合作，在黄冈工厂举办了一场 “摇滚派对”。当月 EX6 卖了 60 台，此后再也没有超过这个数。
眼前问题和长远利益
难看的销量让当时负责销售的副总裁陆斌在内部承受很大压力，其主张的直销模式受到质疑。
传统的汽车销售形式，是整车厂把车造出来，批发给经销商零售。其中经销商需要承担库存和店面运营的成本。
特斯拉掀起直营模式，在城市中心区开店，线上下单、线下交付、按需生产。蔚来、理想都采用了类似的直营模式。小鹏则是直营和授权模式结合，加盟商只负责收集订单，不需要批发车辆。
陆斌提出的 “新零售” 与小鹏的授权模式类似。招募经销商入网，分担店面运营的成本；工厂按需生产，不向经销商压库存。陆斌离开之前，威马以这种形式招募了 20 家经销商，同时还开了 5 家直营店。
2019 年 6 月，陆斌被调到出行部门，宣告了威马直销时代的终结。此后威马设立首席零售官，回归传统经销商模式，每个月给经销商定销售任务，要求他们从威马批发车辆。
不管最后经销商的车卖得好坏，威马有了稳定的批发收入。如果零售乏力，库存压力就转嫁给了经销商。多位威马经销商向《晚点 LatePost》表示手里已经压了 2-3 个月库存车。而行业警戒线大概是 1.5 个月。
为了不让资金链断裂，部分受访经销商亏本大甩卖。而威马的做法是继续找经销商，开更多店，把车卖给更多的经销商。“开一家店就能吃 100 台库存，开 100 家店 1 万台的销量就完成了。” 威马销售部门的人士表示。
2020 年 9 月，威马首席零售官唐军营表示已经签约 186 家经销商、年内新开店 93 家，并表示未来目标是 “千城千店”。
去年开始，威马还开启自产自销的“内循环”模式。多位内部高管投资控股了多家经销商，成为了威马的“大客户”。
对此威马回应：“包括沈晖在内的一些高管，长期看好智能新能源赛道，个人投资开店，支持公司发展。威马所有渠道，加盟政策和价格政策完全一致。高管投资开店，能更真实的了解销售一线情况，倾听用户需求，推动公司改善产品，提升服务。”
威马的渠道加盟政策可能是一致的，但内部高管开的经销商都具备一定规模，可以通过大客户政策，享受到更好的商务激励。
例如威马 EX5 官方指导价 14.98 万元，算上各种优惠，一般经销商的批发成本约为 13 万元；而大客户的批发价格大概在 11 万，年底还能拿到高额的销售返利。大客户进价更低，打折促销的时候，让利空间也更大。而通常在同一个城市，只要有一家经销商降价，所有经销商都要一起降。因为消费者只会以最低的报价成交。
但对于普通经销商而言，跟着降价就意味着卖一台、亏一台。威马经销商胡鹏表示，他所在的城市，威马 “内部经销商” 的实际售车价格在 12 万左右——低于他从威马拿车的成本价（13 万），“我们现在必须跟着他们的价格，亏损也得买。因为还要还（库存）融资。”
不过再后来连 “大客户” 也有销售压力。为了 “冲量”，他们把车批发给同城车商，后者再加一道中介费，卖给普通经销商。几道转手，车价还是比从威马给的进价便宜。
今年 3 月，威马重整销售架构，内部经销商组成单独的营销事业部，与外部经销商由不同的负责人管理。不久，威马首席零售官唐军营离职。
最早一批经销商，很多已经退网。一家标准店，展厅加售后面积上千平米，配二三十个员工，一年的运营成本大概三四百万。多位经销商称，卖威马的车以来亏损了上百万。
还留下的经销商如果想改善经营状况，可以选择让出 51% 股权、上交财权给威马内部经销商体系。
吴怀现在还记得，早年参加威马的商务大会，被不向经销商 “压库” 的承诺打动。那个时候，威马的车还没造出来，但他认可威马的理念，愿意陪着企业一起成长。
他做了十几年经销商，在威马之前，卖的是传统的燃油车。传统车企也会给经销商定任务，但每个月、每个季度跟经销商开经营工作会，会根据实际销售情况调整。
但威马在陆斌走后，连年度经销商大会也取消了。吴怀对接的城市经理半年一换，集团的政策通常是以邮件形式下发，上传下达，基本不接收反馈。
威马要上市、要卖车、要有收入，混乱的销售体系不符合威马的长远利益，但却可能符合一些股东的眼前利益。
头发白了
创立威马 5 年，沈晖的头发白了。
沈晖 45 岁创业，在互联网创业者里可能算大龄，但在长周期的汽车行业称得上年轻有为。
创业之前，沈晖的职业经理人生涯见过不少大场面。他 21 岁留学美国，后来加入美国零部件巨头博格华纳，被博格华纳派到宁波，把一家濒临倒闭的合资厂做到盈利。
后来他跳槽到菲亚特，参与了菲亚特与南京汽车解约，又把菲亚特和广汽牵到一起组成新的合资公司。
那个时候，菲亚特集团旗下有法拉利、玛莎拉蒂、阿尔法·罗密欧等多个汽车品牌，内部一片混乱，整天 “互相打架”，沈晖每个月都会去一趟意大利，在一片混乱中找到了自己的位置。
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威马创始人、董事长兼CEO沈晖。图片来源：威马
职业生涯中，沈晖有过几次创业的念头，但都不是造车。他太了解造车有多复杂，资本、人才和技术壁垒有多高了。如果不是智能电动车的浪潮兴起，他不认为创立一家新的汽车公司有任何机会。
在沃尔沃的后期，沈晖曾经考虑成立一支并购基金，收购一些有潜质但经营不善的标的，重新整合经营再卖出去，但因为一些原因没能成行。
2014 年底，博泰车联网董事长应宜伦找到沈晖担任智能汽车业务创始人、集团 CEO。最初两人的想法也不是造车，而是找一个资金方和一个新能源车平台，做车联网方面的开发和操盘，接近此项目的人士告诉《晚点 LatePost》。
那一年，曾与特斯拉齐名的新能源车初创公司菲斯克（Fisker）破产，被万向集团拍下。沈晖曾飞到加州多次，拜访万向的管理层。除此之外，他们还与吉利、上汽、奇瑞有过接触，但都没谈拢。
沈晖于是提议造车。但应宜伦认为，涉及整车研发和制造，风险和资金需求都会呈几何级放大。博泰应该专注于车联网，做车企背后的 “军火商”。二人因此分道扬镳。
但沈晖可能还是低估了造车的难度。威马早早建好了工厂，拿到了资质，搭好供应链，把产品推向市场，结果年度销量只有预计的 1/10。
沈晖认为，造车最大的风险是产品规划。“很多东西现在定下来，生死好坏可能两三年才会知道。定义错了，三年后大家吃西北风，这个产品就烂掉了。”
这并不是威马团队的强项。威马的产品规划是自下而上的，通过大数据收集用户喜好。
沈晖也知道，用户不一定有答案。早在 19 世纪，亨利·福特造车的时候就说过：“如果我最初问消费者他们想要什么，他们会告诉我 ‘要一匹更快的马！’”
友商并不像威马一样规划产品的。理想汽车最大的产品经理是创始人李想本人。蔚来有个年轻的产品团队，10 个与产品有关的部门，都直接向李斌汇报。
沈晖不认为，10 个产品团队向 CEO 汇报是合理的。“CEO 就像一个救火队员，认为公司最困难的、最值得花时间的（就多管一点），其他稳定的就管少一点。” 沈晖说。
他管过最大的企业 3 万人，认为最有效的管理方式是通过委员会解决问题。
威马有一个十几个人组成的产品委员会，各个部门的负责人参与其中，沈晖任主席。但他的角色更多是协调性的，“（他）不太坚持自己的主张。” 一位产品部门的人士表示。
多位员工对《晚点 LatePost》表示，沈晖的管理风格受多年留学背景和外企文化的影响，他是一个有修养、情绪稳定、肯放权的老板，不太管细节。他有很多大企业管理的成功经验，但需要产品和研发能力很强的团队跟他搭配，而威马并没有这样的人。
威马的另一位重要人物是 COO 侯海靖。侯海靖最初负责研发和生产制造，驻守在威马成都研究院。这几年，沈晖逐渐把项目管理、产品、销售市场都并入了 COO 体系。侯掌管整个业务体系，权力仅次于沈晖，且做事雷厉风行、非常强势。
这可能导致了威马管理中的一些问题。比如，车卖的不好，被问责的不是产品、研发，而是销售。负责销售的副总裁陆斌被调到出行部门。
侯虽然负责产品和研发，但并非研发出身，而是生产制造背景，先后在上海通用、福田、吉利管工厂。威马成都研究院的很多研发工程师是从工厂转岗。
规划第三款车的时候，威马的产品团队曾经提出，如果想让产品在 2021 年上市的时候有竞争力，必须要做新的平台，轴距要变，后悬架要改。当时报上去，高层沟通后回答：成都研究院说做不了。
没有人去追问为什么做不了。可能即使追问了，也不会有答案。成都研究院做不了，意味着威马现有研发团队的能力已经达到瓶颈，而威马离不开现在的团队。
2013 年，沈晖在沃尔沃有过一段非常迷茫的时期。他和李书福请假，到哈佛读了一个课程，脱产 4 个半月。现在回忆起这段经历，这个项目给他最大的启发是：人要记住自己的弱点是什么。
“如果没有搞清楚自己的弱点，肯定是不容易突破的。” 他说。
创业最开始的阶段不是沈晖的舒适区。如果有机会的话，他并不排斥找一个更适合的人，带着威马度过这段不确定性。但他也知道，这要碰运气。“有可能找到一个很牛的人，有可能一直觉得自己很牛。”
百度投资威马的时候，陆奇为威马站台，沈晖曾经想过找陆奇来当 CEO。
对沈晖而言，带着 3000 多人创业，并不比他从前管理 3 万人更容易。前者遇到的问题直接关系生死存亡，而且没有人能代替创始人做决策。
过去几年，中国涌现出不下 100 家初创车企，如今大部分已久无音信。威马 CFO 张然将其称为 “中国式崩盘”，“它不宣布死亡的。”
威马还活着，虽然距离沈晖的心愿——成为 “世界冠军” 还十分遥远。与李斌、何小鹏、李想相比，沈晖掌握了更多让一家公司从 1 走到 100，成为 “世界冠军” 的能力。
但在此之前，威马还需要先从 0 走到 1。
（应受访人要求，本文中吴怀、胡鹏为化名）
文 | 王海璐
编辑 | 龚方毅
晚点LatePost
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