区块链神吐槽原文标题：行稳致远 | 连锁餐饮的标准化与复制
编者按：本文阐述了一个浅显的道理，连锁经营的价值，卖服务的远不如卖产品，卖的产品越单纯价值越大，卖的服务越花哨，价值越低。
并不是说服务不重要，而是一切连锁的根本在标准化。连锁的价值其实就是标准化创造的价值。
小编看完这篇，再看看有些以服务为噱头全国迅速扩张的企业的估值，嘿嘿，不禁捏了一把汗。
文章来源：《明河双周》252期
作者：赵玄
瑞幸讲了一个美丽的投资故事，叫“单店盈利模型”。如果一家咖啡店可以盈利，我再复制一家，再复制一家，直到塞满整个市场。这样我的利润就是单店利润×门店数量。这个模型简单易懂，开店数量又有想象空间，一度让高歌猛进的瑞幸成了关注的焦点。
这个模型没有问题，连锁餐饮都以将产品标准化为起点，然后通过加盟或自营的方式扩张。可失败的远比成功的多，像瑞幸是来资本市场割韭菜，很多低级的品牌商都是割加盟商韭菜，骗一笔加盟费就够了。标准化和复制都是成功公司费劲心血才做成的事，而成功的公司值得好好研究，很可能成为未来的牛股。
标准化：魔鬼藏在细节里
连锁店要变成一个品牌，必须做到高度的标准化。因为品牌是质量的背书，而参差不齐的产品是谈不上质量高的。可餐饮偏偏是一个难以标准化的行业，自己在家做菜都是今天咸了明天淡了，这碗饭夹生那盘菜煮过了。我们肯定没法复制大厨，所以餐饮要复制，只能将一道道工序定量化，尽量减小质量的波动。
麦当劳撒盐器
想象一下自己在家中炸薯条，大概就是炸完撒一撒盐，再晃一晃让盐均匀一点。这样做开连锁餐饮肯定是不合格的。麦当劳就要用上面这个奇怪的薯条撒盐器，每次撒盐的量不仅固定，还像花洒一样让盐均匀散开。这样我们才能每次去麦当劳吃到的每一根薯条咸度都差不多。麦当劳作为世界连锁餐饮的绝对龙头，这种细致入微的标准化贯穿了原料到门店全产业链。譬如采购鸡肉的要求不仅仅是看鸡的品种、年龄这些粗放的指标，鸡肉的大小和脂肪含量等都有标准参数；送到门店以后有设定好的油温和炸制时间，摆到货架上15分钟等等这些看似呆板的规矩，都是为了顾客吃到的炸鸡不分时间和地域有质量保障。
海底捞顾客信息备注
现在海底捞火遍全国，虽然因消费的目的和属性不同，很难做成像麦当劳一样长久的企业，但也极大地突破了这种这种餐饮模式的历史天花板，成了业内的标杆。海底捞给人的第一印象不是好吃而是服务周到。在网上流传的一张照片，让大家知道海底捞竟然备注客人外貌、喜好，下次点餐时服务员就根据会员系统中他人备注的信息提前获知客人的喜好进行有针对性的服务。而这种“用心”在海底捞也被标准化了，如果仔细观察会发现，大约5台客人配备两个服务员，他们隔一段时间就会过来倒水、帮忙下菜、加汤等等，并且经常出现的恰到好处。这些都是一个个老员工带着新员工手把手教的，而需要注意的事项也是多年来总结积累的经验在内部共享传播，形成了一套标准的服务系统。
不管是食物还是服务，标准化往往是在细节上，而且是很多意想不到的细节。所以要达成标准化往往需要极高的时间成本，是在业务的推进过程中不断摸索、发现问题、解决问题并改进问题的过程中完成的，像瑞幸短短时间内做出来的产品，很难有什么竞争力。而繁多的细节又不容易被复制，自然成为了细分行业的壁垒。同时标准化后的采购订单大，可以倒逼上游供应商降低成本，形成规模优势。完成标准化的连锁餐饮，本身具有高壁垒、成本低、可复制的优良属性。
复制：激励与约束
连锁餐饮的复制，分成了自营和加盟两种。俗话说韩信将兵，多多益善。韩信可是几千年历史都出不了几个的“兵仙”，这个故事恰恰告诉我们“兵”越多越难管。这样想下去，一家外带的餐厅肯定比一家堂食的好管理，因为提供的品类少，不需要服务，规模小、事情少。所以肯德基、麦当劳、海底捞这些是要加盟的，因为人太多太杂，难管；而像绝味这种自营成功的可能性反而更大。现实却正好相反，在中国肯德基、麦当劳、海底捞都是自营，并且经营的不错；德克士这种搞加盟，经营情况也就一般般。周黑鸭走自营却走不通，绝味搞加盟却顺风顺水。
这种看似矛盾的情况出现，是因为绝味、周黑鸭这种简单好约束，但是难对单店做内部激励；而肯德基、麦当劳、海底捞这种规矩多，随意加盟容易走样，但是好做内部激励，所以自营更有优势。
海底捞员工级别与薪资-
如果要管束员工，只靠骂是不行的，告诉员工好好干，能升职能赚更多的钱才是好办法。这样从一个服务员干起，一步步升上去，最后可能升职为店长，再搞点股权激励，员工自然就有十足的干劲。通过内部升迁的激励方式，就可以将公司日常经营的决策权下放到门店，并保证店长和管理层遵守公司制度。而干的越久，对公司的制度越了解越信任，简直像被洗脑了一般，也自然成了公司扩张新的门店店长，可以完美复刻一家店出来。
一次我去一家德克士(附近没有肯德基、麦当劳)，正好是吃宵夜的时间，外卖和堂食的客人加起来有10单左右，就排队等着取餐。一会就发现好像效率很低，抬头看看后厨，竟然只有一个厨师，大概就能推测热销的食物是炸好放了很久的，冷门一点的现做一个人也忙不过来，再看看脚底下应该是洒了的饮料留下的黑渍，食物上的差距还在其次，经营上有天壤之别。加盟模式下公司的确很难对加盟商形成有效的管控，如果事情太多，又很琐碎，加盟商的学习难度较高；如果公司放宽一下标准，加盟商肯定会为了节约成本在一些小细节上偷工减料，太严格可能不好执行下去。这样公司和加盟商处于一种微妙的对抗状态，对公司产品或服务的标准化造成伤害。
而对绝味、周黑鸭这种，一家店就需要1-2个员工，只做最基层的工作，在结构上扁平，无法通过内部的升级激励员工。终端门店只要不卖过期产品、保持整洁、有和善的服务态度就可以，终端门店管理比较简单，加盟商都能够同时管理好几家店。此外自营门店需要公司支付房租装修成本，快速扩张的财务压力较大，绝味就靠一批忠实的加盟商资金轻资产运营抢先一步占领了市场。
但加盟商的选择也是有讲究的。在国外麦当劳的绝大部分餐厅是加盟模式，加盟麦当劳不仅对个人的资金有要求，还要读麦当劳“汉堡大学”。里面设有食物烹饪、经营管理等等各项课程，要在麦当劳的餐厅实习，整个过程费钱费时费力，毕业了才能被准许开店。
这个过程一是对加盟商的筛选，剔除掉那些一时兴起的人，将认真考虑并决心开好店的人留下；二是完成了对加盟商的培训，将麦当劳的一系列经营理念与方式灌输到加盟商脑子里，在配合上后期的监督来保证质量。
国内的肯德基也只将少量的门店出售给资深员工加盟来做，并且受到公司的严格管控。而绝味已经几乎不对新的加盟商开放了，老加盟商大都赚了不少钱，熟悉公司的门路，经营上也得心应手，有资金有经验，也愿意继续投资绝味，长时间的合作也是加盟商不会为了一点小利益损害大局的一种背书。
甚至在疫情期间绝味都成功说服大量经销商逆势开店，抢占疫情打击下空出来的优质门店。所以，自营和加盟只是表面上的分歧，找到一批对公司经营理念认同的人一起发展下去才是最重要的，这是利益计算背后的另一种软实力。
当然标准化和复制是交织在公司的发展历程当中的，不可分离，并且能互相促进。连锁餐饮不是一门简单的生意，需要耐心去打磨产品，寻找志同道合的一批人，摸索到行之有效的经营模式，规模一点点扩大，慢慢就有了和上游谈判的能力，以及员工或加盟商的对公司的信任与认同，后来的快速增长也就是自然而然的事情。
END
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Enzo：不担心海底捞开出4000家店，担心的是员工的边际预期越来越低。员工为什么拼命干？不只是为了眼前的几千块，更多是为了能当上店长的预期。一旦这个预期越来越小，可能引起的是连锁负反馈。
