区块链神吐槽近日，我经常听到一些产品经理探讨他们的“做事方法”。
产品经理往往具有很强的“竞品”意识，他们一般会找几个竞争品牌、竞争产品，花很多时间去研究竞争对手的优劣长短，然后采取各种针对性举动……
无疑，盯着对手做事是十分短视的，有人甚至直言“最大的对手是你触达用户的阻力”或者“最大的悲剧是战胜了所有对手，输给了时代”。我想到两个事例：
事例一
几年之前，《新闻联播》报道过一名掌握了“数钱绝技”的银行柜台人员，此人会用耳朵数钱，蒙上眼睛只听着“哗哗哗”的数钱声音，就能准确判断钱的张数。当时，这项绝技被当作“匠人精神”来报道的。
可是，2017-2018年间，各大银行每年裁掉了6万名柜台员工，移动支付都“无现金化”了，那位会用耳朵数钱的“匠人”也饭碗不稳。
结论：
你的独门绝技是否靠谱，不在于你赢得这个行当，时代才是最终审判者。
事例二
有快递公司高管直言：“很多时候，容不得你考虑对还是错。你的对和错在5年、3年前就应该想到。”
快递公司要在各个城市中建立仓储、物流基地，从规划、政府谈判到落成运营，快则3年，慢则5年。等你想到了、看到了才去布局，很多地方竞争对手就抢先了。况且，快递要与电商同步，过去是PC电商，现今是移动电商，流量在变，时代在变，慢一步则步步皆输。
你公司今天是什么生存状态，取决于3年前、5年前的一念之间。
结论：
这个时代，你要不停快跑才能保证不输，甚至没有时间考虑对错。
很多时候，哪怕你一如既往勤奋不懈，也没有犯什么错，并不能保证你会好好活着。改变你命运的东西，往往不在你视野范围内，可能是你过去看不清、看不懂、看不起的地方。
如果你一定要盯着对手做事，那么，时代才是你最大对手。
至少在科技行业，快速迭代几乎是过去十年所有成功产品的共同点。行业里相当多的新玩法新到没人知道对错，只有推向市场，数据才给你答案。
在创新加速的当今时代，科技和商业就像是中了某种诅咒，当你瞄准行业对手的时候，可能这个行业正在时代浪潮的颠簸中飘摇不定。下面，我总结了这个时代四个类型的商业诅咒：
商业模式的诅咒
很长时间，“商业模式”都是一个使用频率很高的热词。
有个证券分析师说：“研究一家公司最重要的变量无非是三个，诚信、商业模式、执行力。”三大变量中，只有商业模式是具体而清晰可见的。
商业模式就是你过去成功、成熟的生意套路，不过，可能也会将你带入命运的黑洞。
日本文学作品《解忧杂货店》曾风靡亚洲，可是，现在日本街头已经没有杂货店了，都被便利店7-eleven替换掉了。
杂货店和7-eleven有很大的区别吗？
那些开杂货店的老板并没有多大野心，赚的是辛苦钱，他们不断延长营业时间，甚至半夜也会起床招待顾客，只想多做几笔生意，结果，却发现日子越来越难过。
7-eleven已是全世界最大的连锁便利超市，那个连锁覆盖的生意套路，简直是密不透风，哪里还有小杂货店的生存空间？
曾经，使用杀毒软件是要付费的，因为电脑上网容易中毒，专业软件给用户提供安全服务，向用户收一点钱，有什么不对呢？
可是到2009年，奇虎360推出永久免费的杀毒软件，这一招够狠，那些传统杀毒软件（比如瑞星）被彻底断了生路。而奇虎360改变了生意套路，不再靠卖软件赚钱，而是靠提供增值服务赚钱。
这个时代已经不是你自己努力工作，努力不犯错就可以存活下来，技术没变，生意没变，但模式变了，用户体验随之改变。这种无声无息的模式改变，往往使你猝不及防，成为难以躲避的商业诅咒。
跨界竞争的诅咒
很多公司在定义竞争对手的时候，已不再将目光局限在行业内，而是一切与这个行业有交集的地方。
目前，方便面的年销售量以几十亿包的速度在减少，哪怕产品越做越精致，大的小的、干拌的、开水泡的，口味不错，价格也亲民，仍无力挽回颓势。
打败康师傅的，不是统一、今麦郎或者白象，而是美团、饿了么。
目前，尼康、索尼、佳能正在一家一家关闭制造数码相机的工厂。曾经，他们三大数码巨头互相视作竞争对手，现今则惺惺相惜，打败他们的，是苹果、三星和华为。
苹果公司强势崛起的那段时期，受伤最大的，除了诺基亚、摩托罗拉等传统手机品牌，还有大量软件公司、传媒公司、音乐公司因此倒闭。
目前，全球有2000万人给苹果开发APP，苹果iPhone是世界上最大的数字媒体、数字音乐平台，这当中哪里还有行业的界限？
这个时代已经模糊了行业的边界，随处可见的跨界竞争成为一种挥之不去的诅咒，总是在你无力防范的侧面给你带来冲击。
核心竞争力的诅咒
曾几何时，独门绝技或者核心竞争力已经不再是你的生存优势。
曾经，戴尔电脑独创的核心优势——个性化定制电脑、去掉一切不需要的硬件和功能、便宜而且送货上门，使之超越苹果，成为世界级PC品牌商。
现今，戴尔连续输给了惠普、联想和苹果，市场占有率面临断崖式下跌，成了一个可有可无的PC品牌。
在PC不断普及的那个阶段，性价比是最重要的，这正是戴尔电脑的核心竞争力。现今，电脑已经不是一个简单廉价的工具了，而是一种和用户身份地位匹配的、有内涵的产品。戴尔电脑沉淀多年的“高性价比”的固有优势、固有印象，反而成了一个历史包袱，使之深陷泥潭。
被核心竞争力的诅咒击中的，还有英特尔。
当初，乔布斯开发出了iPhone的初级版本，立刻去找英特尔，希望他们帮助制造芯片。当时，英特尔产品的“核心竞争力”是速度快、综合性能强悍，弱点是尺寸大、耗电大。可是，乔布斯对iPhone手机处理器芯片的要求偏偏就是“速度可以慢一点点，但一定要尺寸小、能耗低”，否则，手机装不下、电也很快耗完了。
那时英特尔生产的CPU芯片，价格一般都在每片100美元以上。让他们腾出生产线，转而生产10美元一片的手机芯片，这划算吗？英特尔最终拒绝了乔布斯。
谁料，iPhone以及智能手机市场会迅速崛起，英特尔赖以生存的这个单一的“核心竞争力”，将自己“囚禁”在PC机芯片市场，之后不论费多大劲，也没再攻入手机芯片市场。
独门绝技或者核心竞争力何以成为一种商业诅咒？
因为特别容易使人产生依赖，你一旦拥有一个独门绝技，你考虑任何问题都很难偏离这个轨道。
于是，这个时代的所有改变都很容易像流星一样从你身边划过，你往往追不上未来，放不下过往。
降维打击的诅咒
“股神”巴菲特在研究一家公司时，习惯用“护城河”来描述优秀公司阻隔竞争者、保持高利润的持久能力。
“股神”这种人为给一家公司划定一个能力圈的做法，已经很难适应这个时代了。
“护城河”再怎么牢不可破，也无力阻止竞争对手从天上攻击你。
你在二维平面上建立起来的竞争优势，在对手的三维攻击(空天）面前是无效的。
这种高维打低维的做法，就叫降维打击。
百度、Google在搜索引擎上非常强大，可是，Google还是忌惮苹果，百度则是忌惮360。
因为苹果和360占据了更高维度——谷歌APP主要安装在苹果手机上，苹果可以屏蔽Google；百度再强，也只是一个网页，360直接做了浏览器，打开网页总要浏览器吧。苹果和360随时可以对百度、Google启动降维打击。
这句话也正是Google Search部门在业务快速增长的情况下，依然保持警惕的原因。它的搜索业务，从某种意义上来说很难找得到出一个竞争对手，但真正的对手是细分领域的mobile apps. 越来越少的用户在Google搜居家用品，因为都去Amazon；买房子的都直接去Trulia, Zillow和Redfin……行业的竞争壁垒变得流动了起来。
淘宝要屏蔽百度，以及很多导购网站，也是担心遭受“降维打击”，如果用户上淘宝、上天猫还要用百度搜索，那不是将命脉暴露给别人看吗？
可能你公司在一个维度上很强，但不知什么时候，哪里技术和商业有了新突破，又出现一个“高维战场”，你过去积累的所有竞争优势立刻归零。
用“多路径应对”和“生产力解构”来赢得这个时代
我非常喜欢天才科学家诺伯特·维纳的一段名言：“在时代的剧变中，聪明人考虑的，应该是如何根据反馈，做出调整，适应变化，而不是预测未来。”
大多数人往往低估了“反馈、调整、适应”的智慧。
二战时期，各个交战国都会面临一个特别头疼的问题——武器精度太差。
火炮越是威力大、射程远，命中率就越低；高射炮平均要发射3000发炮弹才能击中一架飞机；德国V-2导弹能以5倍音速攻击大型军事设施，可是精度太差，本来要攻击敌方空军基地，结果只打中一个露天厕所。
如何提高武器的精度呢？
如果你的方法只是不断改进每一个零件、每一个功能，OK，你永远不能解决问题。
就像杂货店再怎么改善服务态度、优化货品组合、做好室内装修，也竞争不过7-Eleven；方便面再怎么色、香、味俱全，也竞争不过美团、饿了么。
诺伯特·维纳采取的办法是“反馈、调整、适应”，就像驾驶汽车，一定不是一开始就瞄好了一个方向一头扎过去，而是不断做微调。维纳设计了一系列的自动控制装置和系统，改善了雷达跟踪目标的能力，能使火箭、炮弹在飞行中不断调整路径，适应各种战场环境，精度得到了极大提高。
“反馈、调整、适应”做到了极致，就可以实现“精确控制”的效果。
不管时代怎么剧变，科技产品怎样更新换代，从“反馈、调整、适应”到“精确控制”的方法论始终没变。往后，卫星如何精确进入空间轨道，“土星五号”火箭如何将宇航员准确送往月球上事先设定的位置，都是基于这个方法论进化出来的解决方案。
同样道理，现代企业在时代的剧变中，最重要的，不是怕输给竞争对手、或者跑输这个时代，而是努力做到“反馈、调整、适应”以至“精确控制”。
不是不犯错，而是不断降低“试错的成本”，以及从错误中汲取高价值的信息反馈，助推你下一步的迭代和进化。
具体而言，我提供了两个可供参考的做法：“多路径应对”和“生产力重构”。
1）多路径应对
任正非说：“世界在变化，我们有可能改变这个变化吗？改变不了，只能顺应，用多路径应对。”
任何前沿的科技创新，在没有成为赚钱的产品之前，华为都是先组织一队工程师，低成本探索各种“技术可能性”，然后确定最具有“商业可行性”的一个产品方案，不断微调、适应各种用户场景，根据用户反馈，最后简化成为几款针对特定用户群体的产品。
在探索“技术可能性”的初级阶段，就尝试各种路径，成败不是重点，路越探越明才是目的。
因为你对各种可能性、可行性了如指掌，所以未来的世界会怎么改变，完全在你控制之中。
2）生产力重构
社交营销领域，很多人会盯着各个社交平台、各个用户热点考虑问题。
比如什么时候短视频会火、屏幕横着好还是竖着好、抖音崛起会不会打败新浪微博等等。在我看来，这都不是该关注的重点。
视频、图文或者音频技术不论如何进化，社交平台上的核心资产始终是KOL（关键意见领袖），包括公众人物、网红、TOP自媒体人等等。
我的目光绝对不限于此，我会更进一步将KOL的传播影响力进行拆解、重构。
比如，我会将KOL进行分级，哪些权威人士、公众人物（比如顶尖学者、一线影视明星），哪些大众意见领袖（比如大V网红、TOP自媒体人），哪些小众意见领袖（比如特定专业领域的TOP自媒体人、草根网红），哪些纳米KOL（比如品牌的超级粉丝），他们辐射的范围在哪里，如何进行排列组合达到最好的传播效果。
过去各层级KOL无形的影响力，都有了明确指向、清晰定位，就像乐高积木，达到了生产力重构的效果。
这样一来，不论社交媒体的技术、平台、产品如何变化，KOL的核心影响力不会变，主动权始终在自己手中。
文章写到这里，上述所有文字都是瞄准一个问题：时代在加速快跑，为什么自己总是慢了半拍？
任何人和公司，其实都会有“路径依赖”问题，就是沉沦在过去的经验中，惯性的力量使你走不出去。
人们普遍的做事方法，都是先认定自己原来的路是正确的，然后在此之上不断增加新的内容，一点点延伸出去。
当你的头脑中有了“前瞻性”、“时代适应力”这些概念时，你当下的做法是否靠谱，可能就不是那么确定了。
不是一定要你打破现状，而是要有一个从“反馈、调整、适应”到“精确控制”的过程，是什么原因让你不够聪明、不够快，回溯过往，你对所有过程都有一个清楚的掌握，即使犯错，也能很快反应过来，迅速拉回正轨。
最终使你真正具有适应这个时代的综合能力，完全主宰自己命运。
李檬
微信号：imslimeng
功能介绍：李檬，IMS新媒体商业集团创始人兼CEO，湖畔大学二期学员，去中心化粉丝经济开创者。
