区块链神吐槽决策其实是构成一个企业的重要「原子单位」。
每一个员工每天都在做着大大小小的决策，随着他们职业生涯向前发展，他们需要做的决策也会变得更加具有不确定性，而且会涉及到更多的人。在某些少数情况下，合理的做法就是聘请第三方来帮助你做决策。
归根结底，一家公司的价值就体现在公司及其管理者所有决策的总和上。
最近在 Epicenter 的一次播客访谈中，币安的 CEO 赵长鹏就谈到了他们公司内部的决策制定政策。不论是在加密技术领域还是其它领域，币安的发展速度和势头都名列前茅，由此看来，他们显然做了一些非常正确的决策。
币安决策制定三原则
「我们真的不会在决策制定上浪费太多时间。我们的大部分时间都花在执行上……我们的决策制定过程非常简单，而且我们不会在这些问题上纠结太久。一旦我们做了决定，就会马上执行。」
币安创始人赵长鹏：「一旦我们做了决定，就会马上执行」
赵长鹏尽量把用在决策制定上的时间缩减到最短，以此让团队把精力都集中到执行上。这一过程包括有几个部分：首先，他设立了一个简单的决策制定程序；然后，他的公司文化要求团队绝不做「事后诸葛亮」；最后，在此基础上，他还培养起一种共同的价值观来指导决策进行。
简单至上
「我对我的团队说，如果你觉得某个决策相对来说没什么问题，那直接拍板并执行即可。如果你对这个决策还不太确定，那就问问你身边的两三个人。你可以问你的同事、老板或下属，这无所谓，但如果你真的很不确定的话，就来问我。」
大部分的决策都是比较直接和明确的。赵长鹏允许个人有做决策的权利，这样也能节省团队的时间。通过鼓励个人制定决策，他就减少了消耗在低风险决策上的时间，为执行扫清道路。对于更复杂的决策，他提供了一种更便捷的办法：直接找他。这就为他的团队提供了坚实的基础：当他们很有把握的时候，有直接拍板的权利；当他们不确定的时候，他们也知道在必要情况下可直接越级找赵长鹏。
「如果你的决策过程涉及到四人以上，那这往往不会是一种良好的决策制定方式。我们从没有过十来二十个人共处一室商谈决策的情况。这样的结果通常会很糟糕，它会浪费大量时间，而且你做出的决定往往都只是妥协折中方案而已。」
就这一点来说，赵长鹏同时降低了决策本身和决策制定过程的复杂性。复杂的决策往往会导致代价高昂的后果，最后以毫无意义的民主收场，因为决策制定者从太多利益相关者那里获取了过多的信息，并试图满足所有人的需求，最终导致的就是妥协和折中。限制参与决策过程的利益相关者人数，可以确保优先次序，进而降低成本，也减少折中方案的出现。
拒绝「事后诸葛亮」
「我的决策制定哲学是，如果我做出的决定有 80% 都是好决策，那么，剩下的 20% 的决策只要都不是致命的重大决策，通常就没问题。」
一个简单的决策制定过程，会更看重执行而非深思熟虑。把执行权利赋予一个团队来执行，也会带来更多犯错的风险。赵长鹏承认，团队也可能做出一些错误决定，但他还是明确地做了这样的选择：宁愿选择执行速度快但有 20% 出错率的方式，也不选执行缓慢但百分之百不会出错的方式。
因为清楚这一点，他的团队在面对风险时也会显得更加从容，因为他们已经预见到了偶尔也可能出现某些失误。
以公司价值为基础
「我们的价值是传播自由。我认为加密技术在投资、价值交换和持有不同资产方面都提供了一种不同程度的自由，所以我们认为，这种自由对社会是有益的。而传播这种自由就是我们的核心使命。」
作为币安的创始人，赵长鹏在管理中处处强调着币安的价值观：传播自由和保护他们的用户。公司团队从早期就以这种模式为范本，而现在所有的团队成员也都以此为基础来制定决策。即使有人自己一个人就能做出决定，这个决定也是以共同价值观基础为指导的。
币安网决策框架
- 设定指标 这一阶段需要描述清楚要制定的决策是什么，需要谁来拍板决定，会影响到什么人以及最后拍板的时间。
- 商议 这一阶段需要对不同决策选择进行投票。
- 制定决策 书面记录制定的决策、制定决策的原因根据、以及如何将决策传达给相关人员的沟通计划。
对决策制定过程来说，沟通至关重要。一个决策的制定过程，要等到所有相关者都接收到这个决策的信息之后，才算真正完成。而就决策沟通来说，由决策制定者负责选取最佳的沟通方式。
比如说，如果新的决策会让每个人都受到很大程度的影响，那么最佳的沟通方式可能就是向所有员工发送正式邮件通知。如果没有人会受到直接的影响，那么在轻松场合以「顺带一提」的方式告知，或以简短的设计文档通知即可。
兼容并蓄
赵长鹏和 Armstrong 从互补的角度给大家提供关于制定决策的经验借鉴。他们二位都认为，大多数决策应该都可以交给一个人来决定即可。
赵长鹏强调的是简单性，并注重于执行，把决策过程中不必要的成本最小化。Armstrong 强调的则是，少数具有很大不确定性的高风险性决策，所需要的严谨性和高效性。
总的来说，我们可将赵长鹏和 Armstrong 的经验综合起来，按下图所示的简单过程来分析处理需要制定的决策：
如果某一决策同时具有很高不确定性和风险性的话，我们就用 Armstrong 的框架。
如果这个决策只是有不确定性，但风险不高，那么决策制定者可以和几个人一起合作商讨再做决定。如果这个决策既不存在不确定性，也不具高风险性，那么决策制定者只需往前推进执行即可。以上所有情况的最后一步都需要与团队沟通完成。
Coinbase 的决策制定框架
Coinbase 的 CEO Brian Armstrong 就「我们在 Coinbase 如何做决策」一题，勾勒出了一个决策制定实用框架。
Armstrong 同意赵长鹏的这一观点：「公司的绝大多数决策都属于低风险类型，这些决策交给相关领域的负责人单独制定即可。」
所以他的框架是为其余不同类型的决策制定的。
Coinbase 创始人兼 CEO Brian Armstrong
「只有当某个决策具有很大不确定性且风险颇高的时候，才需要用到决策制定框架。」
因为高风险可能意味着，这个决策将产生长期的影响。或者是如果做出错误决策，可能将会需要付出高昂的代价。
赵长鹏给出的经验指导，围绕的问题是如何避免低风险决策中不必要的成本付出，以及如何优先执行哪些决策。而 Armstrong 则为那些具有较高不确定性的高风险决策提供了一个可以参考的框架结构。这种框架结构可以去除决策制定过程中的不确定性，也应该能制定出成本开销更低的更好决策。
《向币安的赵长鹏和 Coinbase 创始人学习在加密世界取胜的领导力_链闻ChainNews》
作者：Tony Sheng
编译：Lynn Lee
作者 Tony Sheng 系 Decentraland 产品主管；从事新兴科技打造及投资，目前关注领域包括加密技术、VR 和 AR 技术、机器智能等；曾任职于 Google、AltspaceVR、TownHall、ZEFR、麦肯锡等公司。
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