区块链神吐槽钉钉想好了
今天乱翻书的连麦嘉宾是钉钉总裁不穷。
疫情期间全国第一张健康码，就是他带团队开发的。
不穷在接管钉钉之前，先后负责阿里巴巴的企业智能事业部，和浙江省政务办公软件浙政钉，技能点是更懂大型企业跟复杂系统，这跟最初钉钉初创阶段主要服务中小企业的理念并不相同。
但后来创始人无招离开钉钉之后，阿里决定让不穷接手钉钉。怎么说，从钉钉边缘的政务业务，到三个钉钉其中一块业务的负责人，再到一年后负责整个大钉钉，这其中的微妙关系和复杂挑战相信在大厂工作的朋友都能稍微有些体感。
过去一年，不穷心态有什么变化？钉钉的业务有什么变化？
不穷怎么能把大家的思想做到重新统一？今天他要带领钉钉往何处去？
去年初我曾经跟不穷有过一次4万字速记的深谈，但我回来写的文章标题是《钉钉想好了吗？》。一年后，再次跟不穷老师连麦，聊了钉钉的开放边界和战略取舍，以及生态和商业化等各种问题。感觉可以把问号去掉了。
就是钉钉想好了，只做一件事，就是PaaS化。
钉钉想好了
潘乱：能够把一个创始人留下的创业团队给接住，这不管发生在哪都是非常有挑战的事情。所以不穷老师，能不能跟大家分享一下这一年里面你都经历过哪些事情，有什么感悟，这过程中你有什么心态的变化？
不穷：心态上还有非常明显的差异，一年前咱们也有聊过，一年前刚接钉钉的时候，说实话有很多忐忑，也有点焦虑。这一年下来，因为业务本身一些变化、业务变动、增长的支撑、团队的稳定，在今天大环境下我们团队整体这一年来到现在，总体下半年越来越稳定，我今天这个心态跟以往差别还是非常大。那时候很多事情一方面是焦虑，另一方面也不知道自己做的对不对，今天来看这一年半到今天我们做的事情是对的，因为有结果支撑。团队自信心也有变化，员工每季度会做员工360匿名调查，从员工反馈信心指数，包括员工对策略反馈来看，都支撑了我自己，比以往可以用淡定这个词，相对于未来我是确定的，这是心态的变化。
潘乱：那今天的大钉钉跟一年前三个钉，以及跟更早前无招担任CEO时期相比，它在业务上有什么变化？
不穷：有几个变化。一年多前我们以终为始有期待值希望有一些变化，走到今天几个变化跟当时期望值是相匹配的。
第一，当时希望钉钉从效率工具，就是360行通用的效率工具，变成一个数字化生产的工具，让更多人在我们平台上来创作数字化的应用和工具。以前你可以理解成更多做垂直整合、垂直创新，今天业务形态更多是做水平创新和水平整合，所以表现出来大家看钉钉做了低代码、做了大量开放，把跟我们合作伙伴利益边界分的更加清晰了，我认为这是非常大的业务形态给外界的变化。
第二，钉钉过往给人的感觉是管理者、老板喜欢用，员工很多时候给人感觉是，员工没办法因为老板要用，老板为了提高自己工作效率、提高公司效率，因为工作需要去用。这一年团队三个钉，团队核心三部分合并策略对齐，以前有些分散现在对齐了，我们做了非常大的升级有非常大的进步，从数据表现来看也是非常表现，三倍以上的增长。我们在钉钉在线文档变化非常明显，钉闪会成为一种开会模式，音视频会议有新产品发布，音视频一体机。我们认为Teambition也是非常关键的产品，TB把OKR和KPI之间的连接做到了，很多公司OKR落不下去，有了TB做过程管理就走顺了。这几个产品下去以后，钉钉产品形态从原来老板喜欢，现在变成很多员工在高频使用，而且员工时长大量上涨。
在一年里这几个核心产品变化我认为是非常大的，这也是让整个钉钉团队找到了很多信心，这一年确实做出了一些办法，看到业务数据变化，很多员工从原来不确定性、担心，换了个总裁总担心这儿担心那儿，现在大家看到这个结果还是挺满意的，很多同学知道我们在做事情，所以把重心对焦客户、对焦事情本身。
第三，云钉一体大战略下，中大客户战场有了非常大的突破。钉钉过去七年大量投入中小企业，我们希望服务中国的4300万中小企业绝大部分，我们想拥有IT能力、数字化能力非常艰难，成本很高、代价很大，所有产品线、团队运营、前线服务都是围绕中小企业展开，过往7年，最近这一年多时间非常明显的是什么呢？云钉一体，让钉钉有机会直接触达云最核心大企业客户，这一年直接签约服务中大企业非常明显，有用户量和企业数增长，几乎全是付费客户，给钉钉打开了全新的视野，整个团队原来从最早不接受中大企业，为什么心态有些忐忑，你很多想法跟我的想法，公司整体战略跟员工原来认知惯性有些差异，我们用结果告诉员工，我们用一个个客户案例告诉员工，今天这件事情做对了。
所以为什么这么多中大企业又回来了，从友商迁到钉钉，他们重新认识钉钉，原来钉钉不是原来想象中没有服务，不愿意做大企业运维，不愿做定制、不愿做支撑，今天一套产品体系解决企业数字化转型大量定制化需求，而不是靠人去对应，产品力增强了，这三个变化是过去这一年钉钉给自己团队，让员工觉得有信心。公司管理层觉得这一年做下来，对我们的满意度，在整个大局下满意度相对比较高，是最大的变化。
开放和边界
潘乱：OK，听下来你这一年，钉钉变化主要是三个部分，第一是定位变化，重新定位并且对外开放，第二是产品体验变化，让钉钉从老板喜欢用到员工也喜欢用，第三个是业务变化，从只做中小企业到也服务中大企业，把价值做深。
我们这场对话的背景，是钉钉要开发布会。不穷，要不你先回答个本质问题，就是钉钉对于开放和封闭是如何思考的？以及钉钉想要做开放的核心的场景是什么？
不穷：开放的核心场景跟我们边界有关，原来我们理解开放就是开放API，这是以前的理解，传统中国互联网发展这么多年都是走这条路，开放几个API，我把客户资源给你，你就能够为客户做一些定制、做针对性客制化服务，以前这个逻辑。今天的开放跟以往开放有很大的变化：
首先是把边界给划清楚。
我们今天不做硬件，这个是一个明确的策略，不做自研的硬件，而是生态跟我们一起合作做硬件，这是第一个边界。以往自己有100多人硬件研发团队，我们自己做了很多创新，这支团队能力很强，今天我们把团队重心转移到做标准、做协议、做容器、做硬件生态对接、做解决方案。
第二个边界，我们不去做行业化应用，很多行业都很担心钉钉去做解决方案，钉钉是不是要把医疗、政务、金融、证券、银行、教育各个行业产品做一遍，我们非常明确，我们不做行业产品，我们做行业产品需要的PaaS层。
第三个边界，我们不去做人财物事产供销研角色化的专业应用、通用应用，这三个边界非常关键。
边界定完开放什么呢？
除了以前API开放界面层的容器，大会会发布“酷应用”新的方案，让用户在使用小程序或者使用第三方SaaS产品不用跳离界面，以往产品是点到另外一个系统里再点回来不停后退，今天在界面层会发布开放标准，应该说是交互层的开放。
第二个开放是把原有钉钉标准能力做进一步开放，比如钉钉的文档可以允许第三方插入小组件，在原来Office体系下，你只能在Word里插入图片视频，这是已经定义好第三方或者别的资源，数字化资源。开放文档的插入能力打个斜杠，斜杠弹出来的东西不止插入文件、图片、表格、项目、待办、OKR，可以插入多第三方的组件。产品形态开放不止是API，我们开放了一个容器，这是跟以往非常大的差异。
你更有体感是什么呢？是HR系统，我们自己不会做HR系统，但会把HR系统人事一体，HR一体化容器开放出来，比如你做了一个OKR、我做了一个KPI、你做了一个薪酬系统、我又做了一个招聘系统，这些系统都可以在这个容器上插入进来，给人感觉形成了一整套完整的人事系统，我们把自己底座能力、交互层界面都开放了，这是比以往做的更开放的地方。
最后一个开放是，把原来跟钉钉合作ISV必须要求他们部署钉钉云这套限制去掉了，我们允许他们直接部署到阿里云，部署通用标准云环境。对于很多开发者或者合作伙伴来讲，它的部署会变的更加标准化，所以学习成本很低，这个产品叫计算巢，方便合作伙伴生态伙伴，从部署层、交付层到界面层有了新的开放体验，这是我们的开放。
潘乱：但怎么能够让大家相信钉钉是真的开放呢？我之前跟开发者聊时候，他们提到过之前跟钉钉合作的时候，其实是有过那些不愉快的记录的，就是ISV来了，做出了一些应用，但最后钉钉又选择自己做了。就是钉钉过去也提开放，但反复反复的，总体上是不开放。然后开发者创业者这边，一朝被蛇咬十年怕井绳。我的问题是你怎么能够让大家相信，钉钉这次是真的开放。
不穷：这是个好问题，到底要短期利益还是长期利益的思考，怎么让伙伴们相信我们今天按照前面我讲的边界或者开放思路执行呢？我们也是花了很大的功夫。
过去一年里我们非常克制。我举OKR这个例子，大家知道做OKR从商业收入来说我能拿到钱，但过去一年我们就是不做。不是我没能力做，OKR很容易做，这是标准化产品。但是钉钉停掉了自己OKR研发产研团队，产品也不上线，向合作伙伴已经表达了行动，用行动表达我们对说过话的坚持。我们的合作伙伴和友商他们都感受到了那一点，很多OKR从友商迁到我们这里来，他们觉得比较放心。现在钉钉上面有比较多的OKR，叮当OKR、北极星、Tita等等好多三方合作伙伴做的，在现在平台上做的还是蛮不错的，这是用行动做法来坚持。
第二，钉钉到现在为止就1000多个人，给了伙伴非常大的放心。为什么？友商人比我们多，我们有些伙伴公司人数也比钉钉还多。我们有一个伙伴是做招聘系统的，你可以理解招聘系统都有接近七八百人，这只是招聘系统还不是整个HR。因为我们看到这个市场，中国的SaaS、中国互联网软件行业有天生瓶颈，很多公司做到1个亿收入都卡住了，为什么？后面获客也很难，交付也很难、运维很难，定制化成本越来越高，不断维护，所以会限制这家公司发展，边际效益会产生一个亿到两个亿之间，为什么连做招聘都要七八百人，这个你觉得奇怪。我们钉钉就一千出头点点人，一千五都不到，里面还有做别的产品，真正做钉钉也就一千出头点人，这个人数给了合作伙伴很大的信心。
第三，我们让伙伴有非常大安全感地方，就是钉钉把最高频IM、文档都开放了。今天你在IM聊天的时候，聊着聊着潘乱同学请把你昨天面试的人进展给我发一下，以往做法你给我发个链接老板你自己点进去看，跳到另外一个系统。现在我们不是，你发过来拦截直接解析成一个小组件，就在钉钉里面，长的跟钉钉原生产品一模一样，表达了我们愿意把原生能力直接开放给你。都是一个样子，本质上你的产品竞争力跟我自己做已经没啥差异了，所以应该会比以前强一些。
潘乱：你说钉钉是要集中在 PaaS 这个层面开放，但我记得去年你们开会的时候说的不是这个，那会说的好像还是基于云的、统一数据平台的新型的 SaaS 化服务。为什么到今天变成了要在 PaaS 这个层面开放？为什么不是在原先更碎片化的SaaS 层或者说更底层更集约化的 LaaS 层去做开放？
不穷：首先我们对很多事情看法在进步认知也在提升，做IaaS层的开放我认为还是让云来做，因为云钉一体各司其职，云的团队有1万多个人，他们整个产业能力非常强，刚才讲计算巢本质上是云给我们提供的，是一个IaaS层开放，它增强了数据安全能力、审计能力等等，让客户觉得比较安全数据放在云上。
我们擅长本质上在PaaS层，低代码也是一种PaaS，是APaaS，我们增强开放能力在BPaaS，我们让业务流、协作流变的更加开放，SaaS层的开放这个工作还是交给更懂行业、更懂专业SaaS伙伴。如果钉钉介入过多，对这个产业不是好事情，我们也没有这么强的能力了解这么多SaaS行业。你让我做财务软件，我觉得做也能做，我肯定没有畅捷通做得好，你让我做报销，报销软件易快报等等，这些产品非常专业，可能比我们还懂，你让我做打车软件，高德打车企业打车更好，高德比我们更懂打车。这是对开放层次定位，我们不应该成为所有开放的载体，我们就做好协同PaaS，我们是协同Paas，在这个领域做好，大家也做精做专。
协同PaaS是钉钉的独特优势
潘乱：你要做协同 PaaS 的话，你最先做的会是哪些行业，为什么钉钉在这些行业里面是最稀缺的？为什么钉钉可以来做这件事，钉钉有什么优势可以帮人干这件事。
不穷：这个跟钉钉自己业务形态有关，跟产品形态没关系，钉钉过往发展过程中我们有几个行业发展非常好，教育、政务、制造、零售、互联网像这些企业。
以教育行业为例，为什么钉钉做PaaS合适，教育行业在钉钉有典型特点，教育局、学校、家长、老师全在这上面，所以特点是产业链在上面，如果把教育角色变成产业链，它就是产业链在上面。在这个产业链面前，很多事情我们已经做不了，因为它太复杂了，我们能做到核心价值是帮大家连接起来，这是别人做不了的事情，我们基于行业特色，做行业需要PaaS能力，给教育局需要某些接口、给学校哪些API，给老师家长怎么样使用界面体验，我们把这一层做好。
像制造业也很典型。钉钉上用户前三大行业有一个就是制造，制造业为什么钉钉能做PaaS，因为制造行业有个特点，它的用户下单购买一批设备或者产品，厂里去生产，生产要购买各种配件，这个配件又是另外一家公司提供的，它也是整个产业链跑到钉钉上面，很多企业上游下游。友商他们想做也做不了，因为没有这么多企业量，没到量就做不了这事。有这个特色以后，我们基于这样优势做行业化PaaS，让行业上做行业应用、懂行业的人能在平台上做更多数字化应用创作，所以我们做PaaS从基础平台到行业化的PaaS我们有优势。
潘乱：你之前在阿里负责集团的信息平台，帮阿里从信息化往数字化转。然后前两年你在负责政务钉钉，做政务管理系统的数字化。我是说，你有在大公司和政务行业做信息化数字化的背景，这对你做和理解这个事情，它的帮助是什么？
不穷：对我最大的帮助是我比很多人都接受一个观点，很多事情我做不了，我觉得这是非常大的选择判断。我接触过很多人，他觉得自己什么都能干。但是我做完政务以后，我在集团做信息化，我发现很多东西我不懂。比如说你做HR系统不是你技术能力有多高，就能把HR系统开发出来，HR系统最大挑战是理解公司治理思想，这是非常难的。我做政务给我非常大的启示，我们技术这么强肯定比外面小公司要好，我帮你做一套政务最多跑一次，我帮你都做掉，进去以后才发现这活根本干不了，因为每个厅局委办业务逻辑我都不懂，等我学完十年以后了，人家都非常专业，他们对行业非常理解。
所以这件事情对我最大帮助就是，我理解到了，原来很多事情我干不了，而不是说我无所不能，这是对我世界观最大的变化。今天说制造业也一样，我不可能做这么多事情，我做不了，除非我认为我比人家更懂生产制造，我今天只能讲讲这点皮毛，我也只能讲到这个深度，再往下讲MES（制造执行系统）、ERP（企业资源计划），我认为都非常专业，根本听不懂。
潘乱：说到这里，我追问一下，阿里和钉钉，这两个组织的治理思想是什么。
不穷：从阿里角度来讲，阿里有一套非常好的管理体系。我们组织上是多元化治理，包括业务形态多元化和组织管理体系的多元化，因为业务不一样。员工层面讲究从OKR到KPI，既要结果又要过程。所以管理机制也不一样，带来系统设计上，当时我们做HR系统，很难用一种标准要求所有岗位的员工都来填写KPI。整个集团有些岗位是用OKR，有做过程管理，有些是另外一种管理模式，有些偏传统一点岗位，我们也有门店这种，是KPI管理。阿里本身是多元化的业态，这决定HR系统不能非常单一给你做这么一套东西，要求多久来填一次系统。
我们钉钉在阿里大基础上也有自己的特色。我们整套组织治理理念上，我个人这一年反复在讲，主管要给员工写周报，因为我自己做了十年，我这十年都是这么干。我的周报最近十几年都写给下级，这决定很多事情上，组织信息扁平、信息分权，我们有非常明确一条要求线，你必须这么做。我说这是基础组织治理思想，我们讲究组织更敏捷、文化更简单，配套沟通体系、组织文化体系都有相应的动作。
潘乱：为什么要倡导主管给员工写周报？这个好像跟大家对钉钉的刻板印象不太一样。
不穷：我来钉钉之前也没有这个，我在别的部门的时候我也这么要求，我来钉钉就要求这个。为什么要做这么一个动作？我认为可以确定性被执行的一个动作，这个动作背后代表了管理思想和理念。我觉得很多理念很复杂，但其实一个小小的动作就能最低成本告诉所有人，我是什么样一种管理理念。
我的管理理念很简单，因为我本身是一个互联网时代成长起来的人，我认为信息分享、信息透明，对于激发每个员工创造力是极其有帮助的。至少一个员工创造力有一半来自于周围信息对你公平和公正方向，另外一半来自于你愿不愿走到客户面前建立体感，我觉得这是创新来源。我很多时候不鼓励员工每天晚上加班，我基本上是我们公司走的最早的人，晚上准点，不代表我不工作，我觉得在另外一个环境下你更有创造力。创造力是这个时代最稀缺、最珍贵的东西，而不是重复做一件事情。
云和钉的关系
潘乱：聊到云钉一体，钉钉的PaaS能力跟阿里云之间是什么样的一个关系？
不穷：云钉一体，今年我们做的比较好一点公司层面比较认可的，我们跟阿里云前线，销售叫CBM，CBM和SA有非常大的结合。因为钉钉只有一千多个人，我们没有销售团队，我们认为自己是互联网产品，我们靠产品力取胜不是靠销售。而云给钉钉增加销售翅膀，这个翅膀很重要，过去这一年在云钉合作上，销售层面成果是最好的。每个销售见客户的时候，现在都会演示一下钉钉，这对钉钉帮助非常大。
第二个结合点在于解决方案。原来云的解决方案更多建在IaaS层，就是ECS、RDS、OSS搭建，CND，这是云的核心产品，这些产品是云IaaS层的核心能力。现在有了钉钉，解决方案多了个东西，给客户说你不但可以有弹性基础设施，你还可以有很好协同PaaS，顺便解决公司组织治理问题。管理更高效，组织更扁平，协同企业内已经建好ERP、管理系统、销售系统能够很好在钉钉上连接起来、协同起来，这个比较好。有统一的门户、统一的入口，企业CIO、CTO、CFO一听就懂，一听懂了以后顺便把钉钉部署进去。部署完了以后带来直接影响是什么呢？我们的客户会说钉钉有这么多产品可以连接，能不能再多开发几个不同业务系统帮助各个部门。
使用钉钉和云之后大客户，对云的需求量明显上升，这是非常大的变化。这两点是现在的结合点。
潘乱：再多聊下，钉钉对于阿里云的价值是什么？
不穷：阿里云客户买了阿里云产品之后，他的IT部门或者企业研发部门是直接使用客户，就是使用IaaS层的产品，这是常规现象。但是没有钉钉的时候，他们做的东西没人用或者很少人知道。比如说你在阿里云开发了进销存只有财务或者几个销售人在用，这是以往的现象。有了钉钉以后，他可以在钉钉上有统一入口，所有企业人都会看到，所以对于应用创作者价值让他更有成就感，激发进一步进行数字化创作的意愿。
好比我经常开玩笑，如果没有抖音剪映是不可能火的，因为有了抖音很多人又想低成本创作好的视频剪映就起来了。一方面剪映更简单更傻瓜，另一方面有了抖音，抖音跟剪映之间的关系在于剪映创造应用有了很好的分发和拓展平台，创作者的激情跟热情会被激发。
所以钉钉对于阿里云的关系，从这个角度讲，因为企业内每个人包括老板、财务负责人、技术负责人都在用钉钉，所以企业内部在创作数字化应用的人，创作出来马上可以获得用户，在企业内获得用户，获得企业内用户和管理层认可，激发你对数字化应用创作的热情，这就是钉钉与云最大的价值，所以会更加多使用云。
中国社会咱们讲数字经济，其实缺的丰富度不够，缺的是什么呢？应用丰富度不够，行业化应用、专业应用这个量没有起来，未来会有非常多数字化应用，我们在过程中起到作用是通过协同平台能触达每个人，同样这样平台能激发创作者热情让他更有成就感，让他做的东西有人用。
酷应用和小程序
潘乱：钉钉的酷应用跟微信的小程序，有什么不一样。
不穷：小程序你在用的微信上的，你点开小程序是不是会发现你进入了另外一个世界，那个世界也很复杂，那个界面打开，打开美团那上面点餐各种，虽然界面已经简化了但也挺复杂的。酷应用跟小程序区别是什么呢？等于我们把小程序在碎片化，小程序切成一小块一小块组件，有点像iPhone手机屏幕上的widget ，是比小程序切的更小业务逻辑单元。
切碎以后放在哪里？
放在聊天窗口界面，你不用跳到小程序打开新程序，完成一个关掉再回到那个界面，不用这么干，只需要在钉钉最高频IM界面文档界面、工作台直接完成小组件操作，还能交付，这是现在酷应用的表现形式。我们在做的事情不是小程序，我们是把你打得更碎，让你跟你的业务逻辑跟钉钉这个协同底座深度连接。当我足够开放的时候，我就会成为你的一部分。如果我不够开放，如果我过于标准，你就成了我的一部分。这是两件事情，其实很有差异的。
潘乱：但是微信有流量啊，在小程序里面大家都共处在一个世界。在钉钉里面，感觉用户是在割裂世界的各个孤岛各个公司里边，那我怎么向这么多割裂的用户来售卖我自己的产品呢。因为面对B端用户，都是复杂销售，需要有人跟单。这些SaaS产品怎么在钉钉里面获得更多客户？
不穷：你是从开发者角度讲怎么向公司售卖，这是2B和2C的差异，2C微信小程序所有个体都可以用，所以不存在你说这个问题，但是钉钉是2B的产品，我的产品天生是售卖给一家公司的，换句话说你的公司要用不代表别的公司要用，你在用的过程中只有你们公司的人在用，大部分情况是这样的，除非是一些供应链产品会跨公司，正常情况下是不需要跨公司的，只需要确保公司内的人互相能用就行了。
我们为什么做酷应用？
对于获客问题非常有帮助，以往钉钉上你想获客，一家SaaS公司你只能在应用广场，钉钉有个应用广场有点像很小的App Store，这是一种获客最主要的渠道，如果现在你上了酷应用以后，你的获客渠道多了一个，多了这一个渠道流量非常大，因为在IM最高频界面和工作台最高频界面上，所以获客会比以前增加很多。
以往必须要先进到广场才能找到报销软件和合同管理软件，你要到那里去找，现在不是，以前是人找应用，点进去找一找，现在是应用找人，你在聊天或者群里突然有个人发了酷应用出来，你可以做交互，其他人看了以后相当于做了一次免费影响力，他们就知道还有一个这个东西，这就是应用找人。
商业化
潘乱：钉钉之前的商业化是怎样的？现在是一个什么样的思考？
不穷：钉钉以前商业化核心逻辑，开放平台市场卖软件，我们提成30%，交易佣金收30%，这个模式有点像苹果税。当随着应用丰富交易量买软件公司越来越多，随着钉钉运营规模越来越大，企业越来越多，买软件的人越来越多，软件也越来越多，交易过程佣金就越来越大，以前就这么个逻辑，也是成立的。
现在我们的模式是什么呢？数字化应用增长速度远远低于我们的期待，企业增长速度是满足期望的，但是应用数没有涨起来，这是个客观的现象。我们发现全中国SaaS公司加到一起3000个，这是你的上限，所以去年去搞低代码也是取得了非常大的进步，整个应用数量变得极其丰富，去年一年产生几百万个低代码应用，有每家公司IT部门开发的，或者开发给别人，由服务商开发给企业，所以应用丰富数在增加。
我们现在商业模式在什么呢？这次大会从商业产品发布角度讲，我们会重点讲几个商业产品，核心商业产品除了前面讲的开放平台抽佣会继续保留，这是非常有效的手段，抽佣以后很大一部分返给服务商和SaaS公司，确保这个生态是健康的。另一部分收入来自钉钉底座产品，就是专业版、专属版和专有版，这三个版本的钉钉是作为产品底座能力，我们把一系列产品价值全部打包到产品包里，你买这个产品就拥有了多大空间、多少时长、多少权限，以前限制都会被打开，这是这次发布会会重点讲的几个产品。
PaaS价值在于底座就是PaaS，你在底座不但可以直接拿着用，而且可以在底座进一步开发，找自己IT部门或者找外面开发商做开发。
潘乱：听下来，钉钉还是想做这种信息流转的工具。当然你会说你希望里面流转的内容、形式、结构它都能够发生一些变化，就可能是让更多的 SaaS 产品和公司的低代码服务，他们能够在你这个高频的场景里面能够更好的流转起来。
不穷：让信息流转起来、让流程流转起来、让数据流转起来。如果不流转，哪怕OKR做的再好也没用。这个社会上大部分东西必须高频流动才有价值，包括人际关系都是这样，经常见面喝个酒关系好很多。
规模和增长
潘乱：像钉钉国内的DAU已经这么大了，你今天怎么看待规模的事情，你想要什么样的规模？
不穷：好问题，我的认知也在加深，我现在可以说出我另外一个观点，我现在要的规模DAU不是以前规模DAU，我以前也讲过此规模不是彼规模。到底此规模是什么呢？彼规模很清楚就是DAU，对于2B产品来说DAU是没有意义的，实话实讲没有前提条件下DAU没有意义，为什么这么说？如果有一家1000人的企业，有10个人用钉钉，中国这样企业得几十万家，这10个人乘以几十万我认为没有意义。我要什么DAU？我要这1000人企业至少有300—500人用DAU，这家企业DAU我要计进来。
大家看钉钉DAU过亿，我根本不关心这个数字，有人问我关心规模吗？我说我关心规模，但不是关心你理解中的规模，那个DAU不要看，也是你们看到的DAU是外面第三方统计的，我自己在看的核心DAU是什么呢？是活跃组织产生DAU是我关注的，否则普通DAU对我来说就是看看而已，我并不关心这个DAU。你说我关不关心规模？我关心，但我又不关心那个DAU。
潘乱：你想要如何继续去做增长？之前钉钉的增长好像都是奇袭式的，主要还是因为疫情红利。
不穷：钉钉的增长肯定会持续，我肯定关注增长，增长非常重要。钉钉现在增长在哪里、空间大不大，这个问题怎么看呢。中国规模以上企业，2000万营收或是2000人以上的，应该有接近130万家，你听到这个数字你应该知道钉钉现在渗透度远远不够。换句话说，我们跟友商加到一起可能渗透度都很少，虽然一半以上都在用钉钉，这是客观数据。
规下企业就是中小微企业，注册有4000多万家，这些企业本身使用数字化产品比例也很低。所以从这个角度来讲，我认为增长空间非常大，无论是企微、飞书、钉钉大家本身不是这么强烈的竞争，大家应该关注服务好客户，因为客户更需要被数字化工具普惠，来帮助他改变经营，改变组织创新力。这个空间对我来讲，我关注的增长跟以前比，打卡、考勤、疫情，我们认为很重要，钉钉未来更多增长会在疫情之后或者后疫情时代，通过价值型产品帮助客户用好钉钉。
钉钉因为疫情收获大量用户，每次注册量、下载量都是全行业第一，客观来说我们吃了红利。未来观点是钉钉增长一定会是基于产品价值带来真的增长，而且增长空间还很大，我们仅仅是这个赛道起步阶段，根本没有达到红海期。
潘乱：最后一个问题，问下你个人层面的。去年最初我们聊的时候，你还只三个钉钉其中一块的业务负责人。当三个钉钉重新合到一处变成大钉钉由你来领导之后，你怎么能把大家的思想做到重新统一？以及今天你要带领大家往何处去？
不穷：怎么让大家思想统一呢？现在业务总裁一号位这个岗位，自己足够坦诚、足够简单我觉得这是个前提。业务策略理解上，过去一年给团队讲清楚了，大家还是讲道理的，这个团队综合能力在那里摆着，大家对这个行业都很理解。一方面是我足够透明，另外事情讲出来，所有团队成熟的人应该理解，成年人的世界逻辑还是有用的。前面如果讲情感，逻辑就是另外一部分，这是团队一年时间逐渐收拢回来进行多次调整，大家为什么还能这样稳定全力往前奔，这是整个做法。过程中也送走一些人，当断不断反受其乱，还是要坚决，我要对业务负责。我是程序员背景出身，我们几个领导也经常跟我讲这个事情，要坚决果断否则事情没有办法往前推，这是调整安排上几个事情，整个团队收拢。
钉钉走向是什么方向呢？
我跟团队最近几次重要会议讲的方向大家还是达成了高度共识，跟我最开头讲的那段话也有一定联系。钉钉以前做了效率工具，希望360行都来用，现在随着疫情之后大家对数字化接受程度提升大家都认了，这时候你会发现你也做不了这些东西。你之前做的东西价值又太薄，大家都看到了这个问题，特别是疫情之后，全中国人民有1亿小朋友上来上课，一共就2亿多学生1亿上了钉钉，可想而知对我们的冲击有多大。我们经历那件事情不断理解云钉一体的价值，云确实可以帮钉解决底层LaaS层的问题。另一方面也让我们理解了一件事情，这些学生、这些家长来过以后为什么走了，这个问题大家都想清楚了。为什么走了？就是价值不够深，你的应用不够丰富，这是我们经历以后惨痛的教训，这个跟你花钱买流量打广告把客户买过来，我觉得这是一样的道理，来了都会走。人家花钱或者人家广告来这里就是被颜值吸引，最后留下来2B都是因为价值留下，所有2B产品都是这个过程，你的价值不够深终会离开。
跟团队讲清楚以后，你说钉钉走向哪里，很简单的道理，钉钉的价值一定要有深度，就这么简单一句话。怎么体现钉钉价值深度呢？不是我把所有事情都干了，而是我真正把自己定义成数字化生产力工具，这件事情你做到位了我认为我们不需要做项目定制，不需要做贴身服务，不需要做传统软件的交付过程，我们一样有价值。我们把前面讲到核心价值做透做深，一个企业有百分之三五十人用钉钉，我们认为价值到了，绝对不是靠打卡、靠疫情拉上来了，说明他们价值被企业认可。
过去一年商业化探索也证明了这一点。很多客户买了钉钉以后用户量反而上升了，原来一个企业100个人只有50个人用，花了钱买了钉钉以后发现80人用钉钉，我们也很神奇。开始还公司挑战我，友商都免费你还收费，你这个事情是自掘坟墓，很多人挑战我这个事情。我们做完这一年探索发现，我们拿数据说话，买的客户花了钱并且用数字化应用进一步研发和定制，我们发现用户量反而增加了，增加很明显。不是一个点、两个点增加，这么大班子一个增加一两个点也代表很多，一个点就是100万用户，你可以看到我们数据量增长，可以看到2B是不一样赛道，还是跟2C有差异，不是靠广告流量采买解决问题，核心是你把价值做深。
所以钉钉未来方向很简单，我们要极其丰富应用在钉钉平台上产生，极其丰富生态类型，通过我们的PaaS底座能力牢牢黏在一起给客户提供价值，未来大家会看到不一样钉钉的长相。
乱翻书
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功能介绍
关注商业、科技和互联网。关心How和Why，以及少有人注意到的What。 乱翻书由潘乱于2013年创建，包括公号、视频、直播和播客。 视频号直播叫潘乱，各个播客/声音平台叫乱翻书，欢迎搜索关注/收听。
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钉钉叶军：胆小、克制与进步
一个大公司的创业项目如何持续做大。
文丨管艺雯
编辑丨宋玮
大公司内部创业很难
但比它更难的是什么？
一个项目在大公司内部创业并不容易，因为它往往会面临更多的约束和关注。
阿里曾经视为 “CEO 工程” 的社交产品 “来往”，失败的原因之一就是 “富营养化”，公司内部关注太多、期望太高。
来往的失败让阿里高层意识到空间对于初创项目的重要性，这促使 “来往” 团队的下一个创业项目，企业移动办公平台 “钉钉” 得以诞生和长大 —— 公司不过多干涉，项目有独立的办公空间和文化，有足够的人权、财权和决策权。
钉钉也因此成为阿里体系中一个特殊的存在，拥有创始人陈航（花名：无招）鲜明的个人风格。陈航被钉钉员工认为是个 “理想主义的疯子”，他脾气火爆直接，对产品要求极为严苛，曾逢人便推荐钉钉，比如包子摊老板、幼儿园家长、记者等。
而现在，比在大公司内部创业更难的事，是接手这个创业项目，且还是这样一个极具创始人个人风格的项目。
叶军（花名：不穷）面对的就是这样一件更难的事。
2020 年 9 月他到钉钉时，外部情况也更加复杂：因为疫情，钉钉的日活跃用户（DAU）在一年内就涨了三倍，随之而来的是产品体验和使用的挑战；阿里不再是过去最酷的公司，一些企业选择使用字节跳动旗下的协作与管理平台 “飞书”，因为飞书背后代表着的字节跳动的管理观和方法论，在他们看来似乎更先进。
内部的情况更加严峻，阿里从 2020 年开始酝酿经营责任制，每一个业务的负责人不再能像以前 “富二代创业” 般有用不完的钱，团队的每一块钱都要用在刀刃上；创始人陈航离开、与阿里云全面融合的钉钉团队，充斥着巨大的不安全感和不确定性。
叶军向我们回忆他刚接手钉钉时，他放在第一优先级的工作是稳定团队，团队就是一切，“非常不容易，我是接创业团队，如果后面再来一个人接我，我认为会比较轻松，因为我会交接出一个非常干净的团队。”
“短期内就走了二十几个 P9，我带队之后的一年，离开的人应该是钉钉历史上过去几年走的人总和。”P9 是阿里开展管理工作的中坚力量，在阿里意味着职级离高管只有一步之遥的位置，通常他们的职称被称为 “资深专家” 或者 “总监”。
有多位钉钉高管的离开让叶军觉得非常可惜，有几位的离开让他感到棘手，比如钉钉原首席架构师、原 CTO 朱鸿（花名：一粟）选择跟随陈航一同创业。核心人员的离开是非常棘手的，因为只有他才清楚团队哪个人对哪件事可以一针见血地解决问题，“有点一下子抓瞎了。” 叶军说。
对于刚刚接手钉钉的叶军来说，挽留和沟通意味着大量的时间。在管理的天平上，组织效率和思路统一很多时候比让大家短期得到平衡更重要，因此他迅速安排了对业务策略更有认同感的人来接管技术，而非从原有的人中提拔。
“我要解决的问题不只是团队稳定，更重要的是业务战略成功。” 他说。
叶军加入阿里已经超过 16 年，工作过的部门跨越了阿里软件、跨境电商、企业智能事业部到政务钉钉。阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇评价叶军 “干一行，爱一行”。
阿里巴巴的园区到处都有叶军的产品身影，比如内外小蜜、无线投屏码、阿里郎等。2020 年疫情爆发之初，全国第一张健康码在杭州诞生，就是由叶军带队研发出来的。一位熟悉他的人士评价，“不穷懂得去用原来有战功的人，能快速地用信任聚人。”
“不穷” 的花名取自《道德经》中的一句话 “大盈若冲，其用不穷”，这和叶军的个人风格比较相近，他不极端，在人与人的相处中既不会把事情做得太满，也不会做得过于不足，习惯在中间寻找一个平衡点。
叶军说，“只有这样，我才有机会把一件事情做到无穷无尽的持续性和层出不穷的创新。”
叶军会用 “胆小” 形容自己，在三个多小时的采访中，他会多次提及 “安全感”，不仅要给足团队安全感，还要给到客户、生态伙伴足够的安全感。
陈航拥有很强的产品能力，且管理团队颇为狼性，适合一个项目从 0 到 1 的阶段，能迅速起势，做大规模；等到这个产品做到一定规模，需要精细化管理、开始考虑商业化和整合的时候，叶军身上稳中求进的风格或许更适合这个阶段的钉钉。
叶军需要证明，这个已经占据过半市场份额的大公司创业项目，可以在他的带领下持续做大。
中国企业服务行业的鲶鱼
到了自己必须改变的时候
2004 年，作为 SaaS（Software as a Service，软件即服务）行业的开拓者，Salesforce 上市，目前在全球企业服务公司中拥有超过 2000 亿美元的头部市值。也是在这一年，中国市场上许多基于 PC 的公司开始探索 SaaS，比如 XTools、今目标等。
和始终如火如荼的 to C 互联网公司相比，to B 领域经历了漫长的沉寂，一直等到 2014 年，协同办公服务公司 “今目标” 获得来自老虎基金的两轮共 7000 万美金融资，这在当年的 to B 领域里还算是一笔巨款。
长期投资 to B 领域的红杉中国董事总经理翟佳曾对《晚点 LatePost》表示，习惯在 to C 企业上挣快钱的投资人过去不屑于投 to B，但 2018 年他观察到有了明显变化，随着 to C 领域的投资机会越来越少，他们开始认可 to B 投资的价值和机会。
几乎在同一时期，钉钉开始像一条鲶鱼四处出击，也进一步激活了中国的企业服务市场。2017 年底，钉钉宣布其注册用户突破 1 亿，并首创在腾讯家门口的深圳卫视举办产品发布会、塑造钉钉品牌。
2020 年，钉钉用两场战役扩大了自己面向的市场边界。
一场是面向政府专属市场。从两年前为浙江省政府开发 “浙政钉”，让全省 140 万公职人员都使用钉钉办公，包括教育系统、医疗系统等需要与政务协同的企事业部门也都开始使用钉钉。
一场是面向学生市场。全球疫情背景下，学校需要依赖钉钉的网上课堂功能在线直播上课，包括学生、老师、家长都开始使用钉钉，人数众多，这是中国企业服务公司从未遇到过的市场机遇。
资本对 to B 领域的青睐在 2020 年疫情之后更加明显。翟佳认为，疫情对 to B 领域的影响比 to C 更加持续，因为过去的工作方式效率低下，因为疫情，用户被迫尝试了一些办公信息化的服务，“这种提升对企业和个人来讲是容易上瘾的，（他们会）产生依赖性。”
疫情给到了所有 to B 产品难得的机遇。
2019 年底，企业微信和微信打通，单聊、100 人群聊、朋友圈等功能全面上线，疫情这一年，企业微信的合作伙伴从前一年的 2 万家增长到了 8 万家；飞书最初主打海外市场，疫情之后战略重点才从海外转向国内，2020 年 2 月，飞书向所有企业和组织免费开放。
钉钉的数据在疫情期间也飞速增长，在疫情之前，钉钉的 DAU 还只有 3000 万，到了 2020 年疫情发酵后的一个多月里，这个数据一下子涨了三倍，迅速突破 1 亿。这样的增长速度，对一个 to C 产品都很难得，更何况是钉钉这样一款 to B 产品了。
但问题也很快来了。那一年 3 月之后，一批用户迅速流失，用户像潮水一样涌来，又像潮水一样退去，“我们都懵了。” 叶军迅速和团队进行分析，原因只有一个 —— 钉钉提供的功能过于简单，价值还是比较浅。
钉钉是中国市场上极少数具有 To C 规模的 To B 产品。截至 2021 年 8 月，钉钉已经是一个用户数突破 5 亿、各类组织、企业数超过 1900 万的产品了，用叶军的话说，钉钉的市场规模已经绝对领先。
但就是这样一个行业第一的平台，一直到疫情发生之前才刚刚做了非常简单的视频会议功能，当时的钉钉甚至也没有无线投屏、在线文档等功能。疫情之前的钉钉，只强调规模，很多产品功能没有，即使有也做得极其简单和粗糙。
疫情突然而至，钉钉就拿着这套 “小米加步枪” 一样简陋的视频会议系统上了前线，“全靠阿里云，当时视频会议系统对带宽和服务器的消耗是巨大的，阿里云大部分其他项目都停了，各种机器都调过来支持钉钉。” 这套系统如此简陋，以至于叶军带着团队一年就优化了三分之二，即同样一场视频会议，现在消耗的资源是之前的三分之一。
钉钉之所以成功，除了进入 to B 领域足够早，叶军总结了钉钉过去几年能够快速做起规模的 “三板斧”：在线审批、在线考勤及发工资、在线沟通，很多企业只使用这三个功能。但在今天，“三板斧” 的优势已经不存在了，因为这些功能其他竞争对手也都有。
而且，老板们永远不会仅仅为了这几个功能付费，他们会问叶军，“钉钉还能帮我们解决什么问题？” 各行各业都需要定制化的功能，但当时的钉钉并不具备这样的能力，市场需要一个能给用户提供深度价值、而不是浅层次服务的钉钉。
钉钉到了必须改变的时候。
稳定团队之后
梳理业务、确定战略
当一个项目更换了负责人，调整往往需要几步：第一优先级是稳定团队；第二步是梳理业务，集中力量，包括关停和新增一些产品和业务；还有最重要的是统一思想，明确战略。
叶军就是这么做的。搭完班子之后，他关闭了好几个 to C 产品，比如社交产品点点虫、Real 如我；过去钉钉自研的很多软件和硬件也都被停掉了，既涉及智能财务、智能人事、OKR 等 SaaS 产品，也涉及考勤机、打卡机等，在刚刚过去的发布会上亮相的 F2 视频会议一体机，将是钉钉的最后一款自研硬件。
关闭业务的原则很简单：钉钉要集中力量做 to B，因此对偏向 to C 的产品要 “关停并转”；钉钉要做生态，因此叶军认为 “要给到合作伙伴足够的安全感”。
叶军对钉钉最重要的调整，就是统一思想，战略目标从做大规模转向做深价值。同时从服务中小企业转向服务中大企业。
当他刚刚提出要做中大企业、更新指标时，有一堆人来挑战，甚至有阿里的合伙人会在钉钉上找叶军质疑，“你是不是要把钉钉的中小企业抛弃了？” 叶军没回答，也没法回答。
“那时候我如履薄冰。” 他说。
叶军选择用行动来回答质疑。过去钉钉唯一的目标就是做大规模，即日活跃用户数（DAU），钉钉一度被看作只是老板的工具，因为一旦运营成功这一个人，整家公司全部员工都会使用钉钉，裂变速度才最快。
现在钉钉团队的核心指标不再是 DAU 了，叶军把指标切换成了收入和活跃企业数。
比如过去一家企业有一千个人，其中 10 个人使用钉钉，钉钉的 DAU 即加上 10；活跃企业数的算法就比较复杂，举个例子，一家一千个人的企业，要有超过 500 人使用钉钉，或者超 300 人使用且平均使用场景数超过 8 个，才会被列为活跃企业。
确定出新的指标后，叶军没有立刻切换，他想了一个策略来帮助团队转变观念和习惯。
叶军组建了 “A1000 团队”，即为各行各业的前一千家中大企业提供服务，还增设了包括制造业、教育等在内的新行业线。
他率先在这些新设立的团队中试点推行新的核心指标，即活跃企业数和收入，因为新团队没有过去的工作惯性和负担，试错速度也更快。而对整个钉钉团队，叶军接手时前期，指标还是以规模为主导。一直等到半年后，企业上的月活跃软件数翻了近三倍，试点有了一定效果，叶军才开始向整个钉钉大团队推行新指标。
“组织存在惯性，安全感是团队稳定的重点，在大家手上的工作和脑子没有转过来之前，我要让他们觉得自己的工作是安全的，之前在做的事情是有延续性的。” 叶军说。
一年多过去了，这期间钉钉的用户数突破了 5 亿，营收也增加了很多，高活企业的活跃度增加远远大于普通企业，比如一家一千人的企业，从 300 人用变成了 800 人用，平均使用钉钉的场景数从原来的 2 个变成了 4 个。
整个公司的态度，也从原来的不确定、怀疑担心，变成了支持、认可。
大公司的创新业务怎么做大
叶军刚接管钉钉时，他就和云与科技分管大总裁张建锋（花名：行癫）达成了共识，大方向是坚持云钉一体战略，把钉钉价值做深。
但做深价值，钉钉具体要怎么做，是交给叶军的一个大难题。
钉钉的客户来自千行百业，每一个行业对服务的诉求都不一样，“哪些价值客户会买单？其实我们也不知道。” 叶军看到的中国企业服务行业现状，他认为说得极端一点就是在 “做项目”，往往投入巨大的人力物力，只服务少数公司，这就导致很难规模化。
钉钉不想 “做项目”，想做的是 “普惠”，希望想办法让中国更多的企业用更低的成本来受益。
在叶军的设想里，做深价值有两种做法，即组织数字化和业务数字化 —— 组织因数字化更敏捷，管理更高效；数字化深入到核心业务环节，让企业的生产、经营数据充分流通，为各行各业降本增效。
在这其中，钉钉的角色十分克制，只是基础能力平台（Paas，Platform as a service，平台即服务），只做文档、音视频、会议、项目等基础产品，其他都交给生态伙伴来做。这涉及到两个大方面，即基础产品的部分，钉钉自己怎么做？生态的部分，怎么开放？
生态开放，叶军分了两个步骤：第一步，推行低代码，解决应用被大量创建的问题，同时向生态伙伴全面开放；第二步，推行酷应用，解决应用高频使用和应用之间连接的问题。
低代码，通俗理解就是降低应用开发的门槛，让一个企业员工自己就能做出企业需要的数字化应用产品，打个比方，用户要在抖音拍短视频，钉钉的低代码就是剪辑工具 “剪映”。
大力推行低代码之后，叶军很快发现光有低代码还不行，钉钉上还得运营更多做低代码能力和做 SaaS 产品的企业，这就需要整个生态，让创作专业软件的公司与钉钉深度合作。
过去一年多，大量满足个性化需求的应用在钉钉上被开发出来。截至 2021 年 12 月底，钉应用的数量增长超过 5.5 倍，钉钉上的低代码应用数超过了 240 万，钉钉上所有开发者数量超过 190 万。钉钉的生态伙伴总数超过 4000 家，包括 ISV（独立软件供应商）、硬件、服务商、咨询和交付等方面。
然而，低代码解决了应用大量创建的问题，应用之间相互连接的问题逐步凸显，为了满足千行百业深度业务数字化的需求，钉钉在低代码（APaaS，Application PaaS）的基础上，进一步提出要做 BPaaS（Business PaaS）。
BPaaS 改变的是软件的研发方式、交付方式和使用方式。钉钉认为未来软件的交付和使用一定是碎片化的、高频的。基于这一理念，钉钉首次将关键高频场景 —— 工作群向生态伙伴深度开放，联合生态伙伴一起打造了新产品 “酷应用”。
酷应用某种程度上类似微信上的小程序，也是让用户可以在钉钉工作群中直接调起应用组件，无需下载安装应用，但它采取的是半屏式的弹出，不需要跳离原来的工作界面。钉钉生态的业务应用也可以以卡片的方式推到群、单聊、日历、文档等高频使用的场景，相比于传统的 “人找应用” 体验，酷应用实现了 “应用找人”，体现了以事为中心的协同理念。
叶军在发布会上说，钉钉提供了 IM（即时通信）这个高频场景，为中国软件业趟出了一条新路 —— 用高频的互联网产品带动低频的软件产品的路径。他表示在边界问题上，钉钉会继续做好水平创新，其他软件做垂直创新，“水平和垂直有交点，但不和垂直软件竞争。”
未来一年的四场仗、挑战和心智
钉钉虽然只做基础能力平台，但包括文档、音视频、会议等在内的基础产品还是会自己做。未来一年里，叶军给钉钉计划要打的仗有四场：打磨音视频会议、文档、Teambiton 项目管理这三项硬核产品能力，以及探索钉钉的商业化。
每一场仗都有自己的时限。文档这一仗预计在三个月内会结束，“文档功能现在我们三家（企业微信、飞书）基本上都差不多，三个月之后钉钉的文档是以连接万物为特色的，我们的集成度会非常高。”
音视频会议是钉钉接下来极重要的一场仗。叶军希望解决的是开会时最基础的问题 —— 保证用户在弱网环境下也能开高质量的会议。在他的观察中，腾讯会议在弱网环境下的质量就远高于钉钉会议。
为此，叶军发布了高铁项目，希望用户在高铁上出差的时候，能够使用钉钉稳定地开音视频会议。钉钉还全资收购了音视频平台服务公司拍乐云，创始人赵加雨将担任钉钉音视频事业部一号位，叶军希望把拍乐云最先进的编解码技术运用到音视频会议中。
音视频会议这场仗，叶军给团队的预期是半年到一年时间，明年这个时候他认为这一仗已经结束了，那时，用户会明显感觉到沉浸式的体验，用户开会时可能涉及到的 “待办”“聊天”“突破”“视频”“表格” 等等功能都可以集成在一个卡片里，“钉钉的综合能力优势会越来越明显。”
2022 年还将成为钉钉正式开启商业化的第一年。过去钉钉一心追求规模的增长，基本没有探索商业化，阿里也没有给到当时的钉钉太多盈利压力，此前陈航在采访中会多次提到，阿里对钉钉的支持 “几乎是不计成本的”。
去年，钉钉有大半年的时间都在试点商业化，2021 年一年的收入就是钉钉过去七年的总和。叶军希望一年之内钉钉专业版、专属版、专有版三个商业化版本的规模化能够被验证，一年内整体商业化收入至少再翻一倍。
目前钉钉的商业化主要有三个模式，包括三专版本、人才盘点、低代码等单品在内的订阅式付费，这也是钉钉最主要的收入来源，远超一半；第二是硬件销售收入；钉钉上开放平台的佣金收入，可以理解为 to B 领域的苹果应用商店模式。
飞书拥有一个六七千人的大团队，很难想像服务将近两千万组织的钉钉只有不到一千五百人。这是阿里的主动选择，张勇、张建锋在和叶军沟通团队规模时，他们强调这是一个创新性的团队应该有的坚持。
叶军也赞同维持现在的人数，这样有利于倒逼钉钉用更开放的平台化打法，和生态里的合作伙伴一起把钉钉打造成企业数字化转型的入口。人一旦很多，不可避免会慢慢变成一家 “项目制” 的企业服务公司，不停做各种产品，“我觉得这会沦为一家传统公司。”
“to B 行业有一个特点，如果你真得要服务好一家企业，所有服务你都得自己做，因为你做得浅没意义，客户一年 365 天会有非常多的定制需求，我认为这样每一个大客户你都得投入两三百人。”
在叶军的计算体系里，钉钉今天拥有将近 2000 万个组织，不可能选择 “项目制” 的做法。随着负责钉钉大客户战略的阿里巴巴集团副总裁库伟的到来，他将通过与每条产业链上大企业的合作，形成不同行业的解决方案。
不过，产品都交给生态来做，如何保证体验呢？酷应用是对策之一，试图让体验尽可能统一；钉钉还建立了一支近百人的团队专门解决生态的质量问题，包括运营、研发、产品等，一百人在钉钉已经是一个大团队。
更重要的是，叶军提到 to B 产品有一个底层逻辑 —— 价值大于颜值。钉钉对高频使用的产品会要求做到和 to C 产品一样的体验，有些基础产品就直接自己做；而对一些非高频的产品，比如一个月打开一次的工资系统、一年打开一次的年终奖系统等，对体验的容忍度就会放宽一些。“我愿意在有些时候放弃一些体验，给到生态，因为生态价值可以超过体验的价值。”
也正因为人手有限，很多事钉钉也没有余力去开展。F2 视频会议一体机将是钉钉推出的最后一款自研硬件，叶军认为，要做好硬件，至少需要一支一两百人的团队，这对钉钉的负担太重，钉钉更愿意选择让生态伙伴参与来做。
钉钉也没有在国际化上发力，目前钉钉的海外团队不足十人，重点主要放在国内市场。
字节跳动习惯 “大力出奇迹”，喜欢饱和式攻击，飞书每和一家有点名气的企业合作，就会发布海报，机场也有大面的飞书广告。叶军分享说，钉钉一家客户公司，飞书专门派了 60 多人在公司周围驻点，“我们都震惊了。”
叶军更多做的是 “小投入大产出” 的打法，知道自己能干什么、不能干什么，这种对能力的理性和精准判断，也更适合现在的钉钉。
现在的钉钉依然面临很多挑战。比如眼下最直接的挑战就是，钉钉使用起来仍然很复杂、很臃肿，但体验问题不是一朝一夕的事，需要时间慢慢改善。
钉钉也需要有心智上的突破。钉钉是行业中市场规模最大的头部产品，它是最大的，也是可以服务包括教育、政务、制造业、餐饮业等最多行业的产品。但企业微信绑定微信，可以给客户提供私域能力；飞书某种程度上受到一部分崇尚硅谷文化的创业公司的追捧，这些都是钉钉不具备的。
过去一年，叶军在观念上有一个最大的变化是，做产品，心智比功能重要，功能比 KPI 重要。意思是说，不能为了一个 KPI，做出某种功能，最终丢了用户心智。而是从用户心智出发，做成好用的产品。
曾经的钉钉也是一个让客户有荣耀感的产品，当时钉钉的口号是 “酷公司，用钉钉”，今天的飞书的 “先进团队，先用飞书” 和这如出一辙。只是当服务的行业广度越来越广，服务的行业深度越来越深，钉钉没法再去强调少数人的先进和酷。
没有时代的企业，但钉钉依然可以成为一款时代的产品，它抛弃了过去的一些毛病，延续了阿里 “普惠” 的创业精神，相信数字技术能够带来变革和创新，企业能够用好钉钉。钉钉可以驱动企业去发生改变，帮助企业寻找和产生自己的创新，这也是钉钉的价值。
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